Личности променили разбирането ни за човека

Павлов

Павлов

Вертхаймер

Вертхаймер

Титчнър

Титчнър

Джон Дюи

Джон Дюи

Кюлпе

Кюлпе

Карл Роджърс

Роджърс

Фроид

Фроид

Ерих Фром

Фром

Станислав Гроф

Гроф

Анри Валон

Валон

Скинър

Скинър

Маслоу

Маслоу


Топ 3 на най-четените статии


Последни статии




   Под организационно развитие се разбира обхватна система от действия, насочени към усъвършенстването на процесите за взимане на решение, за реализиране на тези решения, за цялостно подобряване на структурата и организацията на работата във фирмата, повишаване на ефективността, диагностика и управление на организацията. Това предполага усъвършенстване на комуникациите, приемане и предаване на информация в двете посоки.

Когато се вземе решение за промяна и развитие на организацията, се поставят следните задачи:


  1.  Да се променят ценностите и нагласите, критериите за оценка; опознаване и отчитане на ролята на човешкия фактор в организацията.
  2.  Подобряване на взаимодействията между работните екипи, структурните звена, с оглед намаляване на напрежението, на евентуални реакции срещу промяната, на междуличностните и междугруповите конфликти.
  3.   Усъвършенстване на комуникационните умения, на човешките отношения и социалната компетентност на персонала.
  4.   Повишаване на управленската компетентност на всички равнища на управление.
  5.   Насочване на вниманието както към икономическите, така и към социалните проблеми.
   Организационното развитие изисква непрекъснато усъвършенстване на качествата на самата организация и на човешките отношения в нея.
Фирмено развитие. Проблеми на промяната в организацията

В основата на развитието на всяка организация стои грижата на ръководството и на персонала за:

  • подобряване на ефективността от производството;
  • увеличаване на съпричастността на работещите към общите цели на организацията;
  • осигуряване на по-голяма гъвкавост на организацията и възможностите за адаптация към променящите се външни и вътрешни условия.
  При планиране на промяна и развитие на организациите обикновено се изхожда от следните хипотези:

  1. При силно интегриране на хората около целите на организацията, доверието в ръководството е по-голямо, отговорността в работата се засилва, а оттам - и ефективността на организацията.
  2. При вътрешен контрол за работата (у самите хора), когато хората отговарят сами пред ръководството и себе си за резултатите от собствената си дейност, ефективността е по-голяма, отколкото при положение на непрекъснат външен контрол (въпреки, че той не се избягва, особено в началото на работата).
  3. При създаване на условия за по-големи и повече отговорности у работещите, се получава по-висока ефективност, отколкото при липсата на такава отговорност.
  4. Решенията, които се взимат от повече хора, се изпълняват по-лесно, отколкото решение, което е "спуснато" и взето от минимален брой хора.
  5. Разпределението на лидерството (повече лидери за различни неща) интегрира в по-голяма степен групата, отколкото централизираната власт на един ръководител.
  6. Ръководство, което поставя акцент върху комуникациите и взаимодействията между групите, е по-добро от ръководство, което центрира властта само в себе си.
  7. Контролът по много направления на личната отговорност е много по-добър, отколкото само по една верига (пр. ръководител-подчинен).
  8. Обогатяването на работата на всеки човек, включването на нови функции, задължения и права, интегрира в по-голяма степен, отколкото опростяването на работата.
  9. В зависимост от резултатите на редица изследвания се доказва, че е по-добре за промяната да се работи в малки групи, отколкото тя да се извършва откъснато, абстрактно, от голяма група хора.
   Всеки отговор относно необходимостта от промяна в организацията изисква прогноза на това, след промяната какво поведение ще има организацията в променените условия и какво трябва да се промени. За това как да се правят прогнозите има различни теории (няма една общоприета теория). Катцъл изказва мнение, че "организационните теории се опитват да бъдат нормативни, а това е в противовес на изискванията за научна теория. Теорията трябва да дава възможност за вариативност на избор на организационното решение, в зависимост от многообразието на условията, в които съществува всяка организация" (трябва да има арсенал от решения, но кои точно ще са те, зависи от условията. По-голяма известност имат 3 теории. Те акцентират върху развитието на различни аспекти в организацията при налагаща се промяна:

  1. Тренинг за сензитивност. Акцентира върху индивидуалните промени (промени в личността). При промяна на хората ще следва промяна на организацията.
  2. Система 4. Акцентира върху промените в самите организационни структури (чрез наличието на един ръководител, който може да осъществи промяната в структурата).
  3. Управленска решетка. Акцентира върху взаимодействието, което е необходимо между промяната на хората, работещи в организацията и едновременната промяна в структурата (най-често се ползва в САЩ).
   Трите теории не противостоят една на друга - те са само аспекти на това явление (третата обединява първите две).

Принципи, с които ръководителят да се съобразява при изграждане на управленския си стил. Основни причини за грешки при взимането на решение.

Принципа се създава в зависимост от целта  и очаквания резултата от работата:
  • Акцентиране върху творческата работа;
  • Спокойно обмисляне;
  • Съсредоточаване върху основните въпроси;
  • Целенасочено и последователно довеждане на започнатото до край;
  • Освобождаване от ненужно натоварване и съвещания;
  • Контрол върху изпълнението на задачите;
  • Оценка, обсъждане, разпространение на добрия опит;
  • Отстраняване на пречките и недоразуменията;
  • Ръководителят да съзнава, че дава пример с поведението си и не може да изисква от другите, ако сам не дава достатъчно;
  • Да се обляга на отговорни и талантливи служители и да ги привлича към по-активна работа.
Според повечето автори индивидуализмът в ръководната дейност води до безперспективност!
Стилът е в зависимост и от личностните качества на ръководителя.
   През 50-60-те години тези личностни качества са оценявани с по-голяма тежест и са достигали до десетки качества. По-късно се акцентира върху по-малко на брой, но основни качества, като:
  • интелигентност; 
  • умение за приспособяване към различни ситуации; 
  • екстраверсия; 
  • инициативност.
  • и т.н.
  Не винаги обаче се наблюдава връзка между отделните качества и ефективността от управленската дейност! Стига се до идеята, че предикторите за ефективността на тази дейност са значително повече и че е необходимо към посочените качества да се включат още:
  • отношението към управляваните; 
  • особеностите на ситуацията (тъй като различните ситуации изискват от ръководителя проявата на различни качества).
   В последните изследвания не се говори за качества, а за "поведение" на ръководителя, което той показва в различните ситуации. Оценката е доколко то отговаря на ситуацията и доколко групата (или организацията) се води към ефективност в дейността.
  Поведението зависи от много фактори и в него се включва и стилът на управление. Доколкото стилът е свързан относително устойчиво с трансситуативни характеристики, той доста трудно се променя, но той е динамична величина тъй като зависи от ситуативните променливи и от особеностите на групата.
Принципи, с които ръководителят да се съобразява

Класификацията на стиловете на Шелвин акцентира върху личностните характеристики.
Той определя 5 ефективни и 5 неефективни стила, свързани с тези характеристики.
Ефективните стилове са свързани с:
  1. предприемчивост; 
  2. сътрудничество; 
  3. реализъм; 
  4. организаторски способности; 
  5. максимализъм.
Неефективните стилове са свързани с:
  1. патернализъм; 
  2. бюрократизъм; 
  3. технократство; 
  4. утопизъм;
  5.  фанатизъм.
Тази класификация се основава на схващането, че стилът зависи предимно от личността.
Все пак в основни линии различните теории се свеждат до:
  1. "кооперативен" стил (но се използват различни термини - консултиращ, демократичен, партисипативен, хуманистичен и т.н.);
  2. "авторитарен" стил (диригентски, ориентиран към задачата, технократски, фрустриращ и т.н.).
  Признаците, по които се характеризират тези два стила, често се представят като полюси на един континуум (според т.нар. еднофакторни теории). Много по-активни обаче са двуфакторните теории, които представят признаците като независими един от друг (като различни), а оценката на стила - като резултат от интеграцията на двата фактора.
  В редица изследвания (напр. в Европа) се доказва, че повече се предпочита кооперативният стил, а крайният вариант на авторитарния стил се определя като недопустим.
  Най-често срещаните признаци на кооперативния стил са:
  1. обмен на информация; 
  2. сътрудничество; 
  3. делегиране на права; 
  4. креативност; 
  5. стимулиране на сътрудниците;
  6.  контрол върху процеса и резултата на труда; 
  7. целеполагане; 
  8. използване на оценката на персонала; 
  9. показване на доверие и признание, обсъждане на проблемите и готовност за консултиране; 
  10. преодоляване на конфликтите; 
  11. поемане на отговорност;
  12.  воюване за авторитет; 
  13. показване на мотивираност за работа в организацията;
  14.  работа в екип; 
  15. саморефлексия; 
  16. идентификация с организацията и групата; 
  17. личностна зрелост; 
  18. умение да се преодолява отчуждението;
  19.  лоялност; 
  20. чувство за самореализация в организацията; 
  21. даване на равен шанс.
В този стил преобладават социалните фактори, които се ценят високо.
  При управлението на персонала понятията "лидерство" и "мениджърство" се разграничават. Психологическата граница между тях не е изяснена достатъчно, но може да се твърди, че мениджърството се отнася преди всичко до фирмената политика и ръководството на административните процедури и фирмената структура. Т.е. менидърството е включено във формалната структура на организацията. Лидерството се отнася до самите междуличностни отношения. Идеалният случай е, когато тези две роли относително се покриват и се изпълняват от един човек.
  Мениджърът е този, който трябва да поставя високите цели пред организацията, да демонстрира способности и увереност в постигането на целите. Лидерът в действителност е способен с лекота да поведе екипа към постигане на тези цели.
  Ефективните мениджъри успешно изпълняват и лидерски функции. Важни моменти от тези функции са: проява на ентусиазъм, умение за убеждаване, близка комуникация със сътрудниците. Но няма "идеален" образ на лидера, който да е такъв при всички условия!
  Едно от основните качества на мениджъра е логическо-реалистичното мислене. Той трябва да умее да събира информация и да взима правилни решения. От многото изследвания става ясно, че грешките в управленските решения се допускат не толкова при самото мислене, колкото в етапа на събиране на информация и в оценката й.
Основни причини за грешки при взимането на решение са:
  • Непълно възприемане на информацията (само част от нея), въз основа на което се градят аргументи. Често се допуска при спорове, при които всеки от противниците "ползва" само своята позиция (информация).
  • Егоцентризъм (неспособност или нежелание за реалистичен поглед; използва се само собствената гл.т.; възприятията са деформирани, данните за ситуацията - също).
  • Самонадеяност (ръководителят се спира на първото решение, до което е стигнал, и го обявява за най-правилно; логическата издържаност на първото решение често не е много висока).
  • Предубеденост (по подобие на горното действие - "оправдава" собствения си вариант; хвърлят се усилия за защита на първото собствено решение, особено ако е свързано и с предпочитания).
  • Конфронтация (логическо поддържане на собствената позиция, особено ако тя е различна от останалите, за да се докаже, че другите грешат, а само ръководителят е прав).
  • Самозащита (желание за ползване на правата, чрез които ръководителят се усеща добър и ценен; логиката се ползва като средство за защита на Аза).
  • Преувеличение (обикновено на изходните данни; често се прилага при рекламиране и преговори).
  • Екстремизъм в позицията (стремеж да се доведе една реалност до краен абсурд; целта е да се покаже абсурдността на взетото решение и сигурния му негативен ефект, с което да се докаже собствената правота; противоречието само по себе си не е вредно, но начинът на взимане на решение може да е "вреден").
  Стилът за взимане на решение често е причина за грешки, като обикновено се пренебрегва някой момент от процеса (напр. липсва достатъчно информация, субективна оценка на информацията, липса на алтернативни решения, неправилен начин за избор на най-добрата алтернатива и др.).


   За изграждане на правилен стил на управление не са важни само личностните качества, а и уменията (за общуване, управление) и знанията (за дейността в организацията, за управленските теории за социалното и организационно развитие). Затова е необходима система от теоретична и практическа подготовка в две основни направления:
  1. Управленско
  2. Професионално (за основната дейност на организацията)

1. Теоретичната подготовка се свежда до:
  • ·         професионални, технически новости;
  • ·         икономически познания;
  • ·         маркетинг;
  • ·         психологически познания (закономерностите при работа с хора; организация и управление на персонала; търсене и подбор на кадри; оценка и стимулиране; организация и контрол; управление на конфликти и взаимоотношения; управление на комуникациите и информацията и т.н.).

2. Практическата работа се усвоява чрез:
  • ·         социално-психологически тренинг (за общуване, за взимане на решение, за управление на стресовите състояния и др.); цел: да се опознаят проблемите и да се търсят алтернативи за решаването им.
  • ·         ситуативни ролеви игри (усвояват се съществени страни от ролята); цел: повишаване научната обосновка на взетите решения, създаване на навици за групово взимане на решение, усъвършенстване на похватите за водене на дискусии, да се взимат решения съобразно конкуриращи се мнения, да се развие способност за анализиране и регулиране на конфликти, да се повиши чувството за отговорност.

   Тренират се: сензитивността към себе си, сензитивността към другите, придобиването на социални умения чрез игра.
Обучение на мениджъри. Направления в изследването на управлението на персонала

Направления в изследването на управлението на персонала.

  1.        Тейлър (началото на века) - "икономическият човек". Преобладават икономически и технически подходи. Използват се нормативният и бюрократичният принципи.
  2.        По-късно Макс Вебер - теория за "идеалната административна организация" (бюрократичната). Принципите й се използват и до днес от някои технократски ръководители.
  3.        Елтън Мейо, Дъглас Макгрегър, Арджирис - направление за ролята на човешките отношения в организацията. Управлението на персонала да се основава на познания за природата на човека и мотивите на поведението му, на постиженията на психологията.
  4.        Фолет (съчетава тези схващания с емпиризма) - идея за участие на работниците в управлението, за създаване на условия за общност на интересите на ръководителите и подчинените.
  5.        Теория за човешките отношения: човекът е социално същество; твърдата йерархия и формализацията на организационните процеси са несъвместими с човешката природа; решаването на човешките проблеми е важна част от работата на мениджъра.
  6.        Т.н. емпирично направление (прагматично ориентирано, но с преимуществено описателно изучаване на практиката на управление). Целта е всички препоръки и норми да бъдат емпирично доказани. Това е стремеж за универсализиране на нормите на емпирична база, но нормите зависят от много неща и трудно могат да бъдат съставени. Дейл напр. изисква постоянно ориентиране към опита.
  7.        Т.н. "нова школа" в мениджърството - необходимост от изследване на операциите, които изискват комплексен подход и решаване на сложни проблеми. С развитието на системотехниката се акцентира върху действието на много фактори и необходимостта от системен подход. Прилагат се математико-статистически методи за оценка на мениджърската дейност. Същността в "посланието" на тази школа е: формиране на цели, структуриране на йерархия, предварителен анализ на дейност, максимална ефективност при ползване на алтернативни пътища към целта, количествена оценка на целите.
  8.        Ситуационно направление (най-ново) - винаги се налага конкретен анализ на ситуацията в организацията, за да се вземе правилното решение. Ситуациите, в които действа мениджърът, са толкова различни, че е трудно да се определи предварително какъв метод да се използва. Все пак са необходими теоретични познания за възможните методи, които да се приложат в конкретната ситуация на управление.


 
Стилове на управление на персонала
 Най-общо стилът на управление се изразява в начина на работа, в предлаганите методи, средства и подходи за постигане на целите и решаването на конкретните задачи, в координирането на личните и обществените (групови) интереси, във взаимодействието между ръководство и персонал (вертикално и хоризонтално равнище). 

Стилът на управление се проявява именно по отношение на управлението на персонала. 

   Стилът на управление се разглежда като "относително стабилна, обща и вътрешна индивидуална конфигурация от свързани с персонала управленски дейности". Стилът на управление зависи от познанията, опита, ситуацията, спецификата на трудовата дейност, особеностите на персонала, както и от редица личностови особености на ръководителите. Най-голямо значение между тях имат: 
- авторитарност; 
доминантност/субмисивност (покорност, отстъпчивост); 
- тревожност; 
екстраверсия/интроверсия; 
- поемане на риск; 
- агресивност/толерантност; 
- самостоятелност/несамостоятелност; 
- интелигентност. 
Взаимодействието между тези характеристики може да доведе до различни варианти на стилове.В литературата има редица теории, в които класификацията на стиловете е на базата на различни критерии. 

Една от най-известните и "стари" класификации (1944) е на Курт Левин в зависимост от начина на взимане на решение: 

  • авторитарен; 
  • демократичен; 
  • либерален. 
   В основата на това деление е правото на подчинените да участват във взимането на решение. Левин предлага и схема на степените на участие: 
  • ръководителят взима решение и го огласява; 
  • ръководителят взима решение и го предлага за обсъждане; 
  • ръководителят поставя проблема, събира мнения, на чиято основа взима решение; 
  • ръководителят определя ограниченията при избора на решение и оставя групата да вземе решението; 
  • ръководителят не участва във взимането на решение. 
   Най-добре се възприема демократичният стил, тъй като се съобразява с основното психологическо изискване да се зачита човешката личност. Каква степен на демократичност е най-ефективна за конкретната трудова ситуация зависи от особеностите на групата и от ситуацията, в която се взима решение. 
   Според Таненбаум и Шмит положителна оценка заслужава този ръководител, който проявява принципност при оценка на собствените и чуждите възможности, както и на ситуацията, който може да реагира гъвкаво според тези възможности. Тези автори определят стиловете като: 
  • авторитарен; 
  • кооперативен. 
   Изследване на лидерските стилове чрез количествен анали се провежда още през 50-те години в Университета в Охайо (САЩ). Флейшман опростява (със статистически анализ) първоначалната форма от десетки фактори с отношение към стиловете, като ги свежда до два основни фактора: 
  1. внимателност (степен, в която ръководителят проявява уважение, сърдечност, грижа, доверие в подчинените си); 
  2. официално изпълнение на длъжностните функции (степента, в която мениджърът следва класическите правила за планиране, организиране, контрол). 
   Този двуфакторен модел е потвърден в Мичиганския университет, но двата фактора са наречени:  
  • ориентация към персонала;  
  • ориентация към техническия аспект на производството.  
    Това са независими, но не и противоположни параметри (един ръководител може да има висока оценка и по двата показателя)! 
   КацМаккоби и Морз изследват конкретна група от ръководител и подчинени, и се опитват да определят факторите, свързани с успех в производството. 
Ръководителите поставят на първо място следните фактори: ориентация към персонала, отделяне на повече време на проблемите на самото ръководство, осъществяване на генерално ръководство, а не на опекунство. 
Подчинените не правят разлика между тези фактори! Обяснението е, че те имат ограничени наблюдения върху ръководната дейност и оценката им би била ненадеждна. 
   Морз и Райнер се опитват да докажат значението на делегирането на права за ефективността на работата. Изследват две групи: в първата се делегират права, а във втората - не. Хипотезата, че първата група ще е по-ефективна, не се потвърждава! Но удовлетворението на подчинените в първата група е било значително по-голямо. Според авторите ефективността в двете групи е сравнително еднаква, тъй като времето за изследване е било кратко. При по-дълго изследване се очаква, че липсата на удовлетворение от работата (във втората група) ще доведе до текучество, а оттам и ефективността ще се понижи по-значително. 
   Ренсис Лайкърт (ЛикъртRensis Likert) определя 4 стила на ръководство: 

  1. експлоататорски-авторитарен; 
  2. патерналистичен-авторитарен; 
  3. консумативен; 
  4. демократичен. 
   Демократичен е стилът, при който се поощряват подчинените. Той формира сплотеност и е най-ефективен за организацията. Стилът в този случай се свързва с мотивацията за успех. 
   Критиците на това деление твърдят, че не можем да очакваме един и същи стил да е ефективен непрекъснато, тъй като хората "свикват" с него и той вече не им прави впечатление. 
Фидлер създава т.нар. "контингентен модел" на стиловете. Според него ефективността на групата зависи от взаимодействието между стила на ръководство и степента на благоприятност на ситуацията, т.е. производителността на група, чиято работа зависи от взаимодействието между членовете й, е функция от взаимодействието между ситуационните променливи и степента на уважение на ръководителя към неговия най-малко предпочитан сътрудник: 
  1. степента, в която ръководителят се доверява и симпатизира на подчинените си; 
  2. степента на структурираност на задачите и на възможността да бъдат разпределени между членовете на групата; 
  3. степента, в която позицията на ръководителя се възприема като проява на власт. 
   Ако ръководителят оценява най-слабия си сътрудник положително, то той е ориентиран към персонала, към отношенията с него. Ако е обратното - то той е ориентиран към задачата. Теорията на Фидлер попада в т.нар. "ситуационни теории" . 
   Според Фидлер "благоприятна ситуация" е тази, която дава по-големи възможности за контрол върху поведението на групата. Управлява се "леко", когато: 
  • в групата съществува доверие; 
  • задачите са точно определени; 
  • ръководителят има определена власт. 
   Фидлер ограничава теорията си само до дейности, които се извършват съвместно от цялата група и при които взаимодействието е най-голямо. За един ръководител е трудно да бъде гъвкав, защото стилът на управление се променя трудно. 
"Неблагоприятна ситуация" е тази, при която: 
  • няма доверие и уважение; 
  • задачите се разпределят трудно; 
  • ръководителят няма достатъчно власт. 
    Лидери, насочени към персонала, действат най-добре в "средни" ситуации. 
Изводът е, че много трудно се изгражда ефективен стил на управление, като според Фидлер по-ефективен е авторитарният, технократски стил. 
Бланшит и Хърсли посочват 4 стила на управление, като основният критерий е степента на зрелост на подчинените. Тя се определя от способността и желанието за усъвършенстване на дадена дейност. При промяна на "зрелостта" трябва да се извършва смяна на управленския стил. Стиловете са: 
  • Авторитарен стил (неспособни и нежелаещи да работят подчинени); 
  • Интегриращ стил (неспособни и желаещи да работят); 
  • Партисипативен стил (способни и нежелаещи да работят) (партисипация - съпричастие, включеност); 
  • Делегиращ стил (способни и желаещи да работят). 
Т.н. "УПРАВЛЕНСКА РЕШЕТКА", създадена от Робърт Блейк и Джон Мънтън (1969) дели стиловете въз основа на ориентацията към личността и ориентацията към задачата. 
Представлява квадрат, разграфен като решетка (9 реда и 9 колони), долният ляв ъгъл е "началната точка" - стойност 1,1. По хоризонтал (по абсцисата) е ориентацията към задачата (със стойности от 1,1 до 9,1). По вертикал е ориентацията към личността (от 1,1 до 1,9). Двете дименсии са независими! Така: 
1,1 е ниска оценка и по двата параметъра; 
9,1 - висока ориентация към задачата и ниска ориентация към личността; 
1,9 - висока ориентация към личността и ниска ориентация към задачата; 
9,9 - смята се за най-добър стил (с високи оценки и по двата параметъра. 
5,5 - най-често срещаният стил. 
   В зависимост от вида на работа (напр. творческа) и нивото на персонала (напр. квалифициран), ефективност може да има или при ориентация към задачата, или към личността. 
   Слабости в даден стил на управление: недостатъчно ефективна ръководна дейност; интензивна работа; удължаване на работното време; физическо и психическо претоварване; неправилно разпределение на времето (особено на ръководните кадри от по-ниско равнище); нарушаване на пропорцията "работа - свободно време"; недостатъчно спазване на основните принципи за работа с хора; създаване на "груповщина"; нереални оценки; недостатъчно използване на общуването; недостатъчно прилагане на стимулирането като съотношение между похвали и наказания. 

Етикети

3. Фройд (1) агнозии (1) аминокиселини (1) Апкинсън и Шайфри (1) Апраксия (1) ацетилхолин (1) базална (1) безусловен рефлекс (1) биогенни амини (1) болка (1) Бричман (1) Варолиев мост (2) вестибуларeн апарат (1) Вилхем (1) Во и Норман (1) Вунт (1) Възбудимост (1) ганглии (1) Гещалт (1) гируси (1) гръбнак (2) гръбначен стълб (2) дендритнити (1) Ейбрахам (1) Екзистенлист (1) експериментална ретроспекция (1) емпирични предложения (1) епиталамус (1) Инсайт (1) Интелектуален акт (1) КАРЕН (1) картата на Бродман (1) Крейк и Локхарг (1) латентно заучаване (1) мазолесто тяло (1) Маслоу (1) медиатор (1) междина променлива (1) метаталамус (1) мислене (1) молярен бихейвиоризъм (1) невиобихейвиоризъм (1) неврон (1) невропептиди (1) Нелсън и Коумън (1) нервната клетка (1) Области на персонологията (1) око (1) операционализъм (1) парасимпатикусова (1) персонология (1) пирамидни възвишения (1) подкрепа (1) познавателна карта (1) потребността (1) практицизъм (1) Проводимост (1) Проводната функция (1) проприорецептор (1) психологически речник (30) психология (4) Рефлексната функция (1) Речник по психология (30) САМОУВАЖЕНИЕ (1) Сеченов (1) сиво и бяло (1) симпатикусова (1) синапс (1) синаптична цепка (1) соматична нервна система (1) стимул-реакция (1) страх (1) сулкуси (1) таламуси (1) температурен усет (1) Теория за рефлекса (1) Тулвинг (1) усет (1) условен рефлекс (1) Ухо (1) ФИ-феномен (1) функционална психология (2) хипоталамус (1) ХОРНИ (1) Хуманистична теория (1) целеполагане (1) черепно-мозъчни нерви (1) Четирихълмие (1) Dictionary of Psychology (30) Maslow (1) mirnf.fhrs (3) re4nik po psixologia (30) Skinner (1) SOR (1) video (6) William James (1)

Admin is a participant in the Amazon EU Associates Programme, an affiliate advertising programme designed to provide a means for sites to earn advertising fees by advertising and linking to Amazon.co.uk
Яндекс.Метрика
Предоставено от Blogger.