Личности променили разбирането ни за човека

Павлов

Павлов

Вертхаймер

Вертхаймер

Титчнър

Титчнър

Джон Дюи

Джон Дюи

Кюлпе

Кюлпе

Карл Роджърс

Роджърс

Фроид

Фроид

Ерих Фром

Фром

Станислав Гроф

Гроф

Анри Валон

Валон

Скинър

Скинър

Маслоу

Маслоу


Топ 3 на най-четените статии


Последни статии




   Оценката на персонала има голямо значение за ефективността на трудовата дейност. Оценката има следните функции:
  •  Познавателна.
  •  Диагностична.
  •  Мотивационна.
  • Възпитателна.

   Чрез оценката ръководството си съставя мнение за оценявания, а той от своя страна получава представа за мястото си в групата.
 
 Оценката мотивира за повишаване на квалификацията, за подобряване на резултатите. Чрез оценката оценяваният се уверява, че целите и очакванията за резултатите му се следят от ръководството. Оценката допринася за формиране и развитие на личността. Възпитава критичност към собствените слабости, но трябва да показва пътя за преодоляването им; трябва да е представена така, че да създава желание у оценявания да изразходва усилия за преодоляване на слабостите.
   Оценката би трябвало да лежи в основата на трудовото възнаграждение, на подбора на работници за дадена професия, на разместването на кадрите, на повишаването на квалификацията и ако тя е свързана с посочените елементи, може да има стимулираща и възпитателна функция.

Схема на проблемите, свързани с предварителната необходимост от провеждане на оценката :

1. Подбор и разместване на кадрите:
- определяне на резерв за нови длъжности;
- прогнозиране на издигането в йерархията.
2. Подобрение в използването на персонала:
- морално и материално стимулиране;
- определяне на отговорностите.
3. Усъвършенстване на организацията на труда:
- усъвършенстване на методите на работа при засилване на демократичното начало на управление.
4. Усъвършенстване на структурата на производството:
- нормиране числеността на персонала;
- усъвършенстване структурата на управление.
5. Повишаване квалификацията на работниците:
- програми за повишаване на квалификацията.
У нас все още няма строга система за оценка на персонала в организациите.Оценяването е свързано и с предварителен анализ на трудовата дейност, т.е. необходима е предварителна подготовка (анализ на професията, определяне на критерии и пр.). По-голямата част от оценяването е психологическа дейност! Необективната оценка може да има обратен ефект - демотивиране.
   Всяка оценка съдържа елементи на критика. За да се възприеме адекватно, критиката трябва да бъде:
  1. реална и подкрепена с факти, т.е. да се базира на обективна информация;
  2. фактите да са поднесени с необходимата степен на доброжелателност към оценявания, т.е. да се оценява поведението "тук и сега", а не цялостната личност на човека.

   Около 50-те години в основата на атестирането са били визирани основни умствени и личностни качества на човека (интелигентност, енергичност, решителност, преданост, инициативност и т.н.). Но след оценяването се е забелязвало, че резултатите от работата не са свързани с тези качества. Затова се въвежда нов критерий в оценяването - оценка на професионалните навици и резултатите от труда. Комбинацията от тези качества и личностните качества дава по-реална оценка. Според тях може да се определи успеха на работещия в група от работещи.
   Трябва да се отчита как е получен резултатът (при какво усилие и условия), за да може оценката да има сравнителна стойност (напр. между работещи в различни предприятия)! Трябва да се отчита и индивидуалният стил на работа (дали е резултат от обучение, с отчитане на равнището на самия работник).
Насоките в момента за определяне критериите за оценяване са към търсене на комплексни критерии (напр. в личностните качества е добре да се включат уменията и мотивацията).Преди всяка оценка се прави анализ на дейността! Следва извличане на критериите, свързани с успеха от дейността!
   Често едно лице може да има много важни и необходими качества, но основното да му липсва. При оценката трябва да имаме възможност да определяме качествата на работещия по степен на необходимост чрез приписването на коефициенти на тежест на всяко от тях. Този коефициент е определен предварително чрез допитване до специалисти.

Оценката съдържа конкретни заключения, които са отговор на следните въпроси:
  1. Способен ли е работещият да изпълнява трудовите си задачи и в каква степен?
  2. Трябва ли да премине квалификационен курс, за да постигне по-добри резултати?
  3. Може ли да изпълнява и други функции?
  4. Дава ли продукция, предполагаща по-високо заплащане?

    Оценката се провежда периодично и систематично. Периодът зависи от вида трудова дейност (напр. в производството - 6-12 мес.; за творческите кадри - 2-3 год.).
   Оценката се съхранява и когато в определени случаи човек има нужда от атестация, се ползват данните от последната оценка (не трябва да се ползват средни оценки!). По отношение на оценките за специални случаи (препоръки, атестации и др.) се смята, че не са достатъчно достоверни, защото важността на случая се отразява върху самото оценяване. Именно затова трябва да се ползва оценката от последното "нормално" оценяване.
   Едно възможно въздействие на оценката е нейното разгласяване (пред самия индивид, пред групата). Ако оценката не бъде съобщена на оценявания (или се каже по неподходящ начин), тя има негативно въздействие. Обикновено съобщаването й става чрез т.н. "оценъчни разговори". Те се провеждат от специалисти по подбор на персонал и от прекия ръководител. Добре е лицето предварително най-общо да бъде запознато с оценката и да се назначи време за такава среща.

   Препоръчва се следния ход на такъв разговор:
  • да е добронамерен и да протича в спокойна атмосфера;
  • съобщава се оценката и се дава възможност на оценявания да отговори;
  • по-детайлно се говори за положителните страни на оценката и едва след това с факти се съобщават и недостатъците;
  • дава се възможност на оценявания по-подробно да обясни причините за евентуалните слабости и да каже дали вижда начини за преодоляването им;
  • стига се до определяне на начините за преодоляване на недостатъците и се поставят срокове за това (обикновено до следващата оценка). Оценката на следващия период се базира на предходната.

  Съобщаването на оценката в групата е другият момент от разгласяването. Тук има наличие на два вида опасност:
  • ако винаги се разгласява отлична оценка на определен човек, хората свикват с нея и изграждат негативно отношение към въпросния оценяван. Т.е. трябва да се разгласяват положителните оценки на всички, а не само на един човек! Следователно, критериите за оценка трябва да са повече на брой, така че по различните критерии различни хора да са съобщавани като отлични.
  • разгласяването на слаба оценка често води до нежелани последствия (флустрация и др.) и до нарушаване на цялостната атмосфера. Затова трябва да сме убедени, че негативният резултат е получен само благодарение на оценявания (а не и на техниката и т.н.). Разговаря се само с оценявания, без да се разгласява оценката пред останалите! Пред групата оценката се съобщава, ако знаем, че оценяваният системно показва по-ниски резултати от възможностите си.

 Основни моменти при оценяването:

   1. Създаване на програма за събиране на информация.
   2. Определяне на методите за събиране на информация.
   Обикновено след определяне на критериите за успешност на дейността следва събиране на информация за оценявания по няколко начина: 
  • от документация на предприятието;
  • информация от колеги;
  • информация от прекия ръководител;
  • самооценка (на резултатите). Информацията за оценявания трябва да включва и сведения за личностови особености, събирани чрез психологически методи за определяне нивото на развитие на отделни професионално значими качества.

   Скалирането на качествата и резултативността чрез информацията от колегите и шефовете дава възможност за разширяване на кръга от информация, но те трябва да бъдат научени как да оценяват. При малки колективи може да се съобщи информация от всеки за всеки.
   3. Определяне на методите за обработка на получената информация. Количествени и качествени методи за обработка на информацията: 
  • най-разпространен е методът за получаване на "бал";
  • коефициентен метод (при наличие на коефициент за отделните качества балът се умножава по съответния коефициент).

За да се класифицират членовете на групата по определен критерий, се използват: 
  • методът на скалиране и ранжиране; 
  • сравняване по двойки (когато групата не е голяма) - дава възможност за намаляване на субективността;
  • метод "включване в групи", предварително определени по даден критерий (прилага се за големи групи).

   4. Изработване на схема за представяне на оценката.
  •    Резултатите се представят в цифров вид или чрез "профилна скала", т.н. "Стандартна скала на Бланц". Методиката се състои от съждения, представени в 3 степени. Всеки оценител решава дали оценяваният е по-добър от "положителната степен" на съждение, дали се покрива с "неутралната степен" или е по-лош от "отрицателната степен" на съждението. Прилага се от няколко оценяващи!
  •    Техника на критичните ситуации (Фланаган). Описание и степенуване на критичните моменти в дейността (само в професионалната дейност), които са причина за успеха или неуспеха в професията. Според Фланаган методиката дава добри резултати, т. к. човек получава информация от собствените си действия (какво му е пречило, за да получи добри резултати и т.н.).

 Набелязване на критерии при съобщаване на оценката.

   Ако оценката не ползва обективни методи, показатели и количествена оценка, е заплашена от допускане на грешки. Източници на грешки са субективният характер на оценката , и/или цялостната оценъчна система.
Основни причини за недостатъци на оценката (Матоушек и Хладки):
  1. Необмислена концепция за оценка (особено по отношение на целите и функциите и).
  2. Неяснота в основните цели на организацията, в професионалната дейност като цяло.
  3. Недостатъчна яснота в избора на критерии за оценка.
  4. Използване на неадекватни методи за оценяване, за събиране на информация, за разгласяване на оценката.

 Основни грешки при оценяването:

  1. Т.н. хало-ефект. Колкото по-високи са корелационните зависимости между единичните критерии, толкова по-голяма е вероятността за хало-ефект. Затова се прави анализ на оценката от специалисти и се търсят евентуалните грешки в провеждането на оценяването.
  2. Т.н. пространствена грешка. Среден работник  в група от слаби работници обикновено се оценява по-високо от случаите, когато е сред по-добри работници. Важен е критерият за сравнение!
  3. Т.н. централна тенденция. Оценителите се "пазят" да изразяват определена положително или негативно отношение (т.е. оценките се "групират" около средната). Тази грешка е възможна поради слабо познаване на хората от оценителите.
  4. В зависимост от личностните си характеристики, ръководителите ползват (поставят) само положителни, само средни или само негативни оценки. Това се обяснява с личностови особености на самите оценители, в следствие от което оценката е нереална. Според Баас причините за това са:

  • ръководителят се страхува от отличната оценка на подчинения си, за да не го смятат косвено за слабо подготвен;
  • ръководителят поставя по-високи оценки, за да не си разваля отношенията с оценяваните;
  • ръководителят чувства неудобство от колегите си да им поставя слаба оценка;
  • ръководителят поставя високи оценки, за да изглежда по-добър;
  • ръководителят поставя определен вид оценки, ако чрез това повишава себеуважението си;
  • агресивен и доминантен ръководител е много прецизен към другите и обикновено занижава оценките;
  • тревожният ръководител е склонен към завишаване.

!За да се ограничи влиянието на личностните качества на оценяващите, е необходимо оценката да е по критерии!

Примерни въпроси (от страна на интервюиращия) и насоки за начина на отговаряне (от страна на интервюирания).

   1. Какво точно сте правили на последното си работно място?
Кратко и ясно описание на мястото, уменията, отговорностите. Продължителност. Дали е имало повишение. До какво ниво в йерархията сте стигнал.
   2. Защо напуснахте предишната си работа?
Временна работа, съкратено място, ниска заплата, неудовлетворение от работното време, липса на възможност за развитие и т.н. Да се внимава какво се казва (обикновено се крият уволняванията, конфликтите с колеги или шефове).
   3. Работили ли сте такъв вид работа, за каквато кандидатствате?
Провеждане на интервю за работа - основни насоки

Никога не се отговаря с "не" (или поне не директно). Да се създаде впечатление, че умеете бързо да навлизате в работата и да се адаптирате. Ако е "да" - подробно описание на опита.
   4. Работите ли с компютър (техника, апаратура)? 
Какво точно можете, с каква апаратура сте работили (представяне на удостоверение).
   5. Защо искате да работите тук? (проверка на мотивацията)
Да се даде нещо положително като отговор (авторитет на фирмата, оценка на значимостта на организацията - дейност, която ви касае). Да се прецени в кой момент да се пита за заплата, социални придобивки и ползи!
   6. Защо смятате, че точно Вас ще назначим? (Ако кандидатът е допуснат в следващия етап - проверка на увереността на кандидата в способностите и уменията му)
Подчертават се способностите, уменията, опитът, квалификацията, допълнителните курсове, дава се описание на уменията, за които нямате документи (къде са усвоени). Интереси, свързани с работното място. Подчертаване на работоспособността ви и умението за поемане на отговорност.
  7. Отсъствахте ли често от работа на предишното си работно място? (Семейно положение, деца - предварително да се уточни какви са изискванията)
Да се посочат уважителни причини.
   8. Какво е здравословното Ви състояние? (особено за противопоказни заболявания - в производството, пилоти и др.)
   9. Имате ли препоръки? (ако се налага за съответното работно място)
   10. Какви са преимуществата Ви? (самооценка на кандидата)
Да се избягват крайностите (да не е хвалебствено), но да се посочат съответните умения, опит и качества (ентусиазъм, интерес, трудоспособност, отговорност, умение за работа с хора).
   11. Какви са Вашите недостатъци?
Да не се признават! Може да се каже: "Нямам недостатъци, които биха ми попречили да върша тази работа.
   12. Разкажете нещо повече за себе си.
Стремите се към работата, защото интересите ви са свързани с нея и имате необходимите умения. Да се подчертае, че семейното положение не би попречило на работата, че живеете близко до работата. Добре е да станете симпатичен на интервюиращия.
На колко сте години?-Да се изтъкнат предимствата на възрастта.
   13. С какво се занимавахте, когато бяхте безработен?
Да се създаде впечатление, че времето е оползотворено добре напр. с дейност, близка до новата работа, или поне с културни интереси (четене, събиране на информация и др.).
   14. Кога можете да започнете работа?
"Колкото е възможно по-скоро!", "Когато се налага" и др.п.
   15. Вие имате ли някакви въпроси? (когато се е стигнало до някакво споразумение)
По време на интервюто, когато представят работата, също е добре да имате въпроси за конкретното работно място, за дейността и др.
Или: "Описанието на работата беше достатъчно изчерпателно, получих необходимата информация и ако аз съм избран, бих искал да започна работа колкото може по-скоро".
Или: 1-2 уточняващи въпроса със затворен характер.

Невербална комуникация

  •  Ако интервюиращият си скръсти ръцете и се облегне назад (не се интересува повече от кандидата);
  •  Ако се почесва и "попипва" (не иска да каже всичко).

   Интервюто се провежда от комисия (поне от 2 души). След всеки кандидат се обсъждат плюсовете и минусите му, други забележки . Трябва да има подготвени формуляри с примерни въпроси и да се отбелязва как кандидатът отговаря ( "+" или "-"). Интервюто трябва да се структурира предварително (с основните въпроси), а не да се импровизира по време на провеждането му. Добре е накрая да се избере не най-добрият професионалист, а този, който има уменията и качествата, като може и да работи с хора.
Етапи при подбора на персонал

   1 етап: Първоначален контакт по телефона или на адреса на фирмата с кратка размяна на информация за задължителните компоненти от профила на длъжността. Ако кандидатът отговаря на изискванията, се договаря кога да си представи документите и т.н.

   2 етап: Представяне на документите за участие в конкурса. Обикновено това са молба (заявление) и професионална автобиография. Първоначално класиране (отхвърляне на някои кандидати). Вижда се дали всеки кандидат е подходящ или не. На базата на документите се прави сравнение с профила на дейността. Това е първоначален подбор. Оценяващите трябва да са възможно най-либерални по отношение на представената от страна на кандидатите информация. За допуснатите да се отбележат въпросите, които ще им бъдат поставени.

   3 етап:  В някои фирми се практикува само първоначалното интервю (рискът от грешки е по-голям), а в други - то е придружено с тестове за качествата на кандидата.
   До първоначално интервю се допускат всички кандидати, които отговарят на профила на професията. Целта е да се изяснят съществени за работата автобиографични факти. По време на първоначалното интервю се осъществява личното запознаване с кандидата, установяване на професионалната му квалификация и практически опит. А кандидатът получава повече информация за работата и за фирмата като цяло. Представлява едни вид преговори между равноправни страни - всяка от страните изяснява какво предлага и на каква цена.
Според длъжността (пр. ръководна длъжност) това може да не е последния етап, а останалите 2-3 кандидати да се подложат на по-подробно интервю или ролева игра с професионална задача.
   Етапи на интервюто:
  • Отваряне (запознаване). Въвеждащи думи за създаване на атмосфера, предразполагаща към свободни контакти. Да се изкаже благодарност, че кандидатът се е отзовал на обявата и се е подготвил за интервюто. 
  • Задаване на въпроси (за изясняване на факти от биографията, на интереси, склонности и качества на кандидата; специфични въпроси, свързани с професионалната пригодност).
  • Представяне на информация за фирмата и за конкретната длъжност. 
  • Отговор на въпроси, поставени от кандидата (от тях също се съди за кандидата). 
  • Информация за по-нататъшния процес на подбор (следващо интервю или ролева игра). 
  • Затваряне (определя се срока за окончателния отговор и се уточнява начина за съобщаване на решението и на двете страни).

   Обикновено се провежда от специалиста по човешките ресурси. За директния контакт е необходима специална подготовка (за намаляване на риска от погрешна преценка). Първоначалното интервю трябва да протече делово, но без бюрократично отношение към кандидата.

4 етап:  Прилагане на тестове за качествата на кандидата. Според длъжността се прилагат различни тестове. Обикновено са: 
  1. личностни въпросници; 
  2. за интелигентност; 
  3. за определяне нивото на професионалните интереси; 
  4. за способности (вербални, математически или др.); 
  5. за постижения; 
  6. за специални умения (пр. "Въпросник за стил на търговска дейност" изразява отношението към търговския партньор при първия контакт, представянето на стоката, воденето на преговори и др.).

От резултатите от етапи 2, 3 и 4 се преценява кои кандидати ще бъдат поканени на заключително интервю, което е:
5 етап: : етапа на взимане на решение. Води се от мениджър или комисия (от висш мениджър, пряк ръководител и психолог-специалист по човешките ресурси). Цел: да има директен контакт между кандидата и мениджърите, за да се направи окончателен избор. Отговорността на мениджъра/комисията е голяма, защото се решава кой от кандидатите ще бъде предпочетен и защо именно той. Уточняват се детайли от условията на трудовия договор (заплащане и други взаимоотношения).

Грешки от страна на кандидата по време на заключителното интервю: 

  1. непоследователно поведение (по отношение на първоначалното интервю); 
  2. "затворено" или "отворено" поведение; 
  3. необоснован страх или притеснение;
  4. липса на въпроси от страна на кандидата (възприема се като незаинтересованост или като готовност "на всичко"). За да не бъдат допускани, основна отговорност има интервюиращият.


Основни предпоставки при набирането на персонал:

  1. Набирането и подборът да не се разглеждат изолирано, а в контекста на цялостния план и програма за управление на персонала в организацията.
  2. Да се разгледа не само техническата компетентност, а и дали членовете ще се вградят в културната и социалната структура на организацията.
  3. Да се спазват всички законови изисквания, което осигурява справедливо и равноправно третиране на всички кандидати.

 Етапи при набирането на кадри (ключови дейности):

  1. Определяне на свободното място.
  2. Описание на позицията.
  3. Профил на изискванията (спецификация на персонала)
  4. Рекламиране на работното място, независимо дали вътре в организацията или извън нея.
  5. Съставяне на кратък списък на подходящите кандидати.
  6. Провеждане на интервю с кандидатите.
  7. Изпращане на писма до неуспялите кандидати с благодарност, че са се явили и до успелите със съответните предложения.
Набиране на персонал

Начини за рекламиране при търсенето на кандидати извън фирмата :

  1.  чрез обява във вестник (използва се най-често);
  2.  търсене в учебните заведения чрез обяви във ВУЗ, училища и специализирани центрове; 
  3.  чрез лични контакти; 
  4. чрез Бюрата по труда; 
  5. чрез посреднически фирми, които се занимават с подбор на персонал.

Препоръки по отношение на обявата: 


 На първо място трябва да се поставите на мястото на търсещия и да си представите какво бихте искали да прочетете, ако търсите работа. Обявата трябва да съдържа:
    • информация за фирмата и предмета на дейност;
    • за основната част от работата;
    • за задължителните изисквания към кандидата;
    • за придобивките (ползите), които предлага организацията (възнаграждение, обучение, възможност за развитие), чрез тях могат да се заинтересуват високи специалисти, които си знаят цената;
    • указан начин за връзка с фирмата (тел. и/или точен адрес е по-добре или номер на пощенска кутия, което създава вътрешно напрежение и раздразнение, защото е много безлично). "Обявата е като врата" - колкото повече се отваря, толкова повече кандидати ще има, а колкото повече изисквания предявява, толкова повече "вратата" се затваря.

   Най-често рекламата се оформя в каре, в което се включва и фирменият знак.

Критерии за оптимално оформление: 


    1. размер, съобразен с работната длъжност;
    2. оптически добър вид на обявата ("да хваща окото");
    3.  наименованието на длъжността да е с удебелен шрифт (получерен - Bold);
    4.  обявата да е високо информативна;
    5. да има заинтригуващ текст;
    6.  да е посочен телефон или точен адрес за контакт.
   Те са все по-популярни за подбор и оценяване в организациите - както за избор на външни кандидати, така и за оценяване на кадрите при повишаване или други случаи. Този комплексен метод е критикуван от скептиците за това, че е само ново име на съществуваща вече практика. Защитниците му го сочат като един от най-ефективните методи, който добива масовост в последните 25 години.Използват се много повече техники, които се обединяват около оценка на поведението на личността.
   Този метод навлиза масово в Германия, Англия, САЩ, а слез 1993 год. - в Холандия, Унгария, Полша и др. Създаден е през 1953 год.
Центрове за оценяване (Assessment Center)
   Необходимостта от по-комплексно изучаване на човека (единичните тестове вече не са достатъчни) кара специалистите да се обърнат към този метод и да го усъвършенстват. Например в САЩ с този метод се извършва селекция в секретните служби (тази дейност оглавява Мъри, който е един от най-известните изследователи на метода. Мъри подобрява метода, като включва техники за симулация и наблюдение). Широко се използва и при прием на ръководители. В САЩ се създават специални комитети (напр. Комитет за равни възможности в работата) за извършване на подбор и оценка на кадрите с този метод. Така методът се разглежда като един от най-добрите методи, премахващ дискриминацията (по пол, раса, цвят на кожата и др.). Осигурява се т.н. положителна дискриминация, т.е. отделяне на най-добрите за извършване на съответната дейност. Включени са самостоятелни и групови занятия, тестове и симулации. Методът е средство за определяне на индивидуалния растеж и потенциал, а използваните техники са близки до естествената среда за работа. Информацията за крайната оценка на кандидата е формулирана на ежедневен език, за да е разбираема за ръководителите.
Използват се:
- предварителни анализи на дейността;
- извеждат се критериите за ефективност.
По тези данни се съставя системата от методи, които валидно да изследват тези критерии.

Методът Assessment Center обхваща няколко методики:

  1.  Интервю (вкл. симулационно и мотивационно)Т.н. ситуативни игри (те могат да се използват и самостоятелно). Представляват представяне на често срещани или критични ситуации от дадена професия.Обикновено ролята в тази ситуация се играе от психолог (изследователите се делят на две групи - с роля в симулациите и оценители, т.е. наблюдатели). Той подава условията и ги създава така, че кандидатът да прояви качеството, което от анализа е определено като професионално значимо. Такива ситуации се създават трудно и подготвителната дейност е доста дълга (съставяне на ситуацията, проиграване и анализ).В изследването участват и изтъкнати специалисти от самата професия, които помагат за съставяне на ситуациите. Самото ситуационно проиграване се наблюдава най-малко от 3-4 души, които водят записки за всеки детайл от поведението на кандидата. В анализа свързват това поведение с професионално значимото поведение и в 5-6-степенна скала оценяват доколко си съответстват.Според това, дали професията ползва диалог, обикновено се правят и други ситуативни игри (групово обсъждане на проблеми), които включват оценка на взаимоотношенията, начин на представяне, на вербална изява, на способност за водене на дискусии, гъвкавост, настойчивост и др. Обикновено в тези игри се събират 2-4 кандидата, които са наблюдавани от други (всеки наблюдава един кандидат), и провеждат дискусия по определен важен за професията проблем (с конкретни въпроси), обмислят алтернативите и стигат до решение (което се оценява).
  2. Тестове и въпросници. Обикновено това са когнитивни, интелектуални, личностови, биографични тестове, за стилове на поведение и др.Едно изследване на един човек с Assessment Center продължава цял ден (от 9 до 16 ч.). За това време група от 4 оценители не изследва повече от 4 души. Започва се с въведение, всичко се обяснява детайлно и после се преминава към индивидуалните изследвания.След като завършат изследванията, групата оценители обсъжда поведението на всеки кандидат, по всеки параметър, по всяка методика. При оценката не се ползва средна аритметична стойност! Оценителите трябва да стигнат до консенсус, като предложат мотивировка и доказателство за оценката си. След това се обсъжда общата оценка и съответните кандидати се ранжират. Не се определя кой непременно да бъде назначен, само се посочва кой е най-добър в определените дейности. Реално е почти невъзможно да се открие човек, който да е 100% пригоден за професията. Затова ранжирането е най-подходящо. Отговорността за назначението поема ръководителят.

Причини за отричането на професионалния подбор от някои ръководители: 

  1. страх от намеса на психолога; 
  2. стремежа на някои психолози да се налагат при решението.

Обикновено при оценка на резултатите от всички видове методи за подбор на персонала се ползват и трите вида валидност:

  1.  критериална; 
  2. конструктна; 
  3. диференциална.
 Критериалната валидност е в центъра на вниманието. Тя определя връзката между резултата от изследването, критериите и самата процедура на подбора. Добра е при: тестове за изследване на трудовите задачи, тестове за способности,  тестове за когнитивни способности, биографични данни. От лоша до добра е критериалната валидност при интервюта. По-ниска е при личностови тестове. Нулева е при графологичните тестове.
При изследване на интелигентността се ползват само методиките (без позоваване на съответните теории), а това води до трудности при използването им.

Професионалният подбор е двупосочно значим процес:

  • полезен е за кандидата, защото се гарантират качествата, необходими за дейността. После увереността и самочувствието му в професията са по-големи;
  • важен е за организацията, защото не се допускат хора, които са неподходящи за дадена дейност.

Разбира се дейността по подбора на персонала все още не е достатъчно оценена от:
  • кандидатите (страх, че не са добре оценени); 
  • ръководителите (страх, че ще им се изземат функциите по вземане на решения за назначенията).

Възможности за събиране на информация за:

  • физически данни (от интервю и медицинските изследвания);
  • образование и квалификация (от биографични тестове, препоръки, интервю);
  • способности (от тестове, интервю, делови игри);
  • мотивация (от интервю, препоръки, личностни характеристики, личностови тестове, мотивационно интервю, делови игри);
  • условия за развитие в кариерата (от предварителните документи, биографични тестове, интервю, медицински изследвания.

Етапи (фази) на подбора:

  • 1 етап - Информация за свободните работни места

Обявяват се чрез печат, бюлетини, лични и професионални контакти, обяви в Бюрата по заетостта и др. Включват информация за: 
  1.  наименование на работното място; 
  2. първични изисквания на работодателя (професия, трудов стаж, квалификация, възраст, пол и др.);
  3. място и срок за подаване на документи.

  • 2 етап - Разглеждане на документите

   Определя се кои кандидати ще бъдат допуснати до  проучване. Ако кандидатите са повече от един се прави позитивен подбор, от който следва ранжиране. Ако кандидатът е един се прави негативен подбор (за противопоказните качества). На този етап някои от кандидатите могат да отпаднат.
  • 3 етап - Проучване на кандидатите

   Одобрените от втори етап кандидати предварително са уведомени да се явят на интервю (или друга процедура). Проучването обикновено започва с провеждане на интервюто. Трябва да се научат неща от миналите, настоящите и бъдещите планове за професията, да се даде информация за заплащането, възможностите за развитие и др. Трябва да се установят мотивацията и очакванията на кандидата. Наблюдават се и външната изява, външният вид, културата на поведение. И на този етап могат да отпаднат много хора.
  • 4 етап - По-дълбоко проучване

Всяка комисия определя методите си на подбор (според необходимите качества) и провежда изследванията.
  • 5 етап - Заключително интервю

На кандидатите се съобщава как са се справили (обикновено всички биват окуражавани). Казва им се, че допълнително ще получат съобщение кой от тях ще бъде назначен (след като се установи общото мнение на комисията за всеки кандидат).

Важно: При професионалния подбор човек обикновено се изследва в статика (в даден момент), а това често е неблагоприятно за него. Затова се анализират и условията, които са допринесли за развитието му.

Етикети

3. Фройд (1) агнозии (1) аминокиселини (1) Апкинсън и Шайфри (1) Апраксия (1) ацетилхолин (1) базална (1) безусловен рефлекс (1) биогенни амини (1) болка (1) Бричман (1) Варолиев мост (2) вестибуларeн апарат (1) Вилхем (1) Во и Норман (1) Вунт (1) Възбудимост (1) ганглии (1) Гещалт (1) гируси (1) гръбнак (2) гръбначен стълб (2) дендритнити (1) Ейбрахам (1) Екзистенлист (1) експериментална ретроспекция (1) емпирични предложения (1) епиталамус (1) Инсайт (1) Интелектуален акт (1) КАРЕН (1) картата на Бродман (1) Крейк и Локхарг (1) латентно заучаване (1) мазолесто тяло (1) Маслоу (1) медиатор (1) междина променлива (1) метаталамус (1) мислене (1) молярен бихейвиоризъм (1) невиобихейвиоризъм (1) неврон (1) невропептиди (1) Нелсън и Коумън (1) нервната клетка (1) Области на персонологията (1) око (1) операционализъм (1) парасимпатикусова (1) персонология (1) пирамидни възвишения (1) подкрепа (1) познавателна карта (1) потребността (1) практицизъм (1) Проводимост (1) Проводната функция (1) проприорецептор (1) психологически речник (30) психология (4) Рефлексната функция (1) Речник по психология (30) САМОУВАЖЕНИЕ (1) Сеченов (1) сиво и бяло (1) симпатикусова (1) синапс (1) синаптична цепка (1) соматична нервна система (1) стимул-реакция (1) страх (1) сулкуси (1) таламуси (1) температурен усет (1) Теория за рефлекса (1) Тулвинг (1) усет (1) условен рефлекс (1) Ухо (1) ФИ-феномен (1) функционална психология (2) хипоталамус (1) ХОРНИ (1) Хуманистична теория (1) целеполагане (1) черепно-мозъчни нерви (1) Четирихълмие (1) Dictionary of Psychology (30) Maslow (1) mirnf.fhrs (3) re4nik po psixologia (30) Skinner (1) SOR (1) video (6) William James (1)

Admin is a participant in the Amazon EU Associates Programme, an affiliate advertising programme designed to provide a means for sites to earn advertising fees by advertising and linking to Amazon.co.uk
Яндекс.Метрика
Предоставено от Blogger.