Стимулиране на персонала

   По отношение на същността на понятието "стимул" и на значението на стимулите в дейността на човека има различни мнения. Преведено от латински stimulus означава "подбуда". Подбудата, отнесена към поведението, го насочва в определена посока с определена сила, а това означава, че стимулът е тясно свързан с мотива за дейността.

   Има различни схващания за връзката между стимул и мотив: 

1.    Повечето автори считат, че това е съотношение между външно и вътрешно. Например Нестеров казва, че "една от разликите между стимули и мотиви се състои в това, че относително индивидуалното съзнание за стимулите образува сферата на външните причини, подбуждащи личността към действие в желано за обществото направление. Мотивите в сферата на вътрешни, по своему неповторими образувания, са личностната страна на стимулите".
2. Щербак твърди: "Разликата между стимули и мотиви е относителна. В определени моменти на стимула, той съвпада с мотива. Стимулите се различават от чисто външните фактори на въздействие, защото са подбудителни причини... действат посредством превръщането на външното във вътрешно." Така външните и вътрешните фактори се разглеждат като моменти на стимула. Т.е. няма стимул без мотив!

   Дейността не може да е свързана само с външни или само с вътрешни фактори - тя изразява единството им като системна причина за дейност.

   Същественото за стимула е, че той трябва да бъде обществено значима ценност. За да може да изпълни ролята си, той трябва да се превърне в мотив. Иначе стимулът съществува обективно, но не изпълнява своето предназначение (остава си външен). За да изпълни своята задача, той трябва да е свързан с потребности на хората (защото потребностите са в основата на мотивацията).

   

   Обикновено стимулационната система на едно общество е комплекс от стимули, които въздействат върху мотивационната сфера, като задоволяват определени потребности и така съдействат за извършването на трудова дейност с определена интензивност в определена посока.

   Стимулът влияе не само поради своята същност, а и според нагласата на личността да го възприеме според възможностите му да задоволи определени потребности.

  При изграждане на стимулационната система са много важни два момента:

1. Трябва да включва обществено значими стимули и да насочва дейността в ценна, значима за обществото посока.
2. Стимулите да са свързани с мотивацията на личността (по-дълбоко и по-точно да отговарят на потребностите и интересите на работещите).

   Необходима е богата гама от стимули, за да отговарят на разнообразните човешки потребности и интереси. Силата на въздействие на даден стимул зависи от това, към каква личностова потребност е насочен, какво място заема потребността в йерархията на потребностите на личността.

Основен стимул в нашето общество е РАБОТНАТА ЗАПЛАТА (заплащането).

    Най-общо стимулите се делят на:

1.  Материални.
2. Духовни (похвала, орден, положителна оценка на резултатите от труда и др. - те не трябва да се пренебрегват).

   Стимулите задоволяват различни потребности на личността и трябва да бъдат умело съчетавани. Материалните стимули могат да имат и духовен заряд, който се ползва за развитие на личността.

   Премирането също е въпрос на стимулационната система. Премии не трябва да се дават, когато резултатите от работата са в границите на нормата, а само при по-високи от стандартните.

Изисквания във връзка със стимулирането:

• Стимулирането има негативно въздействие, когато се прилага неправилно (на хора с по-ниски резултати от други).
• При обсъждането на стимула (на базата на резултатите) трябва да участва цялата работна група. Не е подходящо за колективи без единомислие и с лоши взаимоотношения.
• Награждаването на едни и същи хора не е допустимо.
• Силно действа стимул, който предварително е известен и отговаря на нагласите към него.
• Стимулът трябва да е близък по време до резултата от труда.
• Хората трябва да знаят целта, начина и условията на стимулирането.
• Единствено стимули, свързани с личния принос в работата, съдействат за повишаване на мотивацията.
• Уравновеловачния  принцип е убийствен за създаването на мотивация (началото на премахването му води до конфликти, но после се отразява добре на работата). Трябва да се създадат навици за това, че хората са различни и дават различни резултати, които се оценяват.

   Всичко това е свързано с изискванията към субективната оценка на резултата - преди всичко тя трябва да е мотивирана!

   Като крайна мярка се ползват и негативни стимули (санкции). Но силната негативна стимулация води до влошаване на отношенията и дори до напускане на санкционирания.

Прочети още

Оценка на персонала

   Оценката на персонала има голямо значение за ефективността на трудовата дейност. Оценката има следните функции:

•  Познавателна.
•  Диагностична.
•  Мотивационна.
• Възпитателна.

   Чрез оценката ръководството си съставя мнение за оценявания, а той от своя страна получава представа за мястото си в групата.

 

 Оценката мотивира за повишаване на квалификацията, за подобряване на резултатите. Чрез оценката оценяваният се уверява, че целите и очакванията за резултатите му се следят от ръководството. Оценката допринася за формиране и развитие на личността. Възпитава критичност към собствените слабости, но трябва да показва пътя за преодоляването им; трябва да е представена така, че да създава желание у оценявания да изразходва усилия за преодоляване на слабостите.

   Оценката би трябвало да лежи в основата на трудовото възнаграждение, на подбора на работници за дадена професия, на разместването на кадрите, на повишаването на квалификацията и ако тя е свързана с посочените елементи, може да има стимулираща и възпитателна функция.

Схема на проблемите, свързани с предварителната необходимост от провеждане на оценката :

1. Подбор и разместване на кадрите:

- определяне на резерв за нови длъжности;

- прогнозиране на издигането в йерархията.

2. Подобрение в използването на персонала:

- морално и материално стимулиране;

- определяне на отговорностите.

3. Усъвършенстване на организацията на труда:

- усъвършенстване на методите на работа при засилване на демократичното начало на управление.

4. Усъвършенстване на структурата на производството:

- нормиране числеността на персонала;

- усъвършенстване структурата на управление.

5. Повишаване квалификацията на работниците:

- програми за повишаване на квалификацията.

У нас все още няма строга система за оценка на персонала в организациите.Оценяването е свързано и с предварителен анализ на трудовата дейност, т.е. необходима е предварителна подготовка (анализ на професията, определяне на критерии и пр.). По-голямата част от оценяването е психологическа дейност! Необективната оценка може да има обратен ефект - демотивиране.

   Всяка оценка съдържа елементи на критика. За да се възприеме адекватно, критиката трябва да бъде:

1. реална и подкрепена с факти, т.е. да се базира на обективна информация;
2. фактите да са поднесени с необходимата степен на доброжелателност към оценявания, т.е. да се оценява поведението "тук и сега", а не цялостната личност на човека.

   Около 50-те години в основата на атестирането са били визирани основни умствени и личностни качества на човека (интелигентност, енергичност, решителност, преданост, инициативност и т.н.). Но след оценяването се е забелязвало, че резултатите от работата не са свързани с тези качества. Затова се въвежда нов критерий в оценяването - оценка на професионалните навици и резултатите от труда. Комбинацията от тези качества и личностните качества дава по-реална оценка. Според тях може да се определи успеха на работещия в група от работещи.

   Трябва да се отчита как е получен резултатът (при какво усилие и условия), за да може оценката да има сравнителна стойност (напр. между работещи в различни предприятия)! Трябва да се отчита и индивидуалният стил на работа (дали е резултат от обучение, с отчитане на равнището на самия работник).

Насоките в момента за определяне критериите за оценяване са към търсене на комплексни критерии (напр. в личностните качества е добре да се включат уменията и мотивацията).Преди всяка оценка се прави анализ на дейността! Следва извличане на критериите, свързани с успеха от дейността!

   Често едно лице може да има много важни и необходими качества, но основното да му липсва. При оценката трябва да имаме възможност да определяме качествата на работещия по степен на необходимост чрез приписването на коефициенти на тежест на всяко от тях. Този коефициент е определен предварително чрез допитване до специалисти.

Оценката съдържа конкретни заключения, които са отговор на следните въпроси:

1. Способен ли е работещият да изпълнява трудовите си задачи и в каква степен?
2. Трябва ли да премине квалификационен курс, за да постигне по-добри резултати?
3. Може ли да изпълнява и други функции?
4. Дава ли продукция, предполагаща по-високо заплащане?

    Оценката се провежда периодично и систематично. Периодът зависи от вида трудова дейност (напр. в производството - 6-12 мес.; за творческите кадри - 2-3 год.).

   Оценката се съхранява и когато в определени случаи човек има нужда от атестация, се ползват данните от последната оценка (не трябва да се ползват средни оценки!). По отношение на оценките за специални случаи (препоръки, атестации и др.) се смята, че не са достатъчно достоверни, защото важността на случая се отразява върху самото оценяване. Именно затова трябва да се ползва оценката от последното "нормално" оценяване.

   Едно възможно въздействие на оценката е нейното разгласяване (пред самия индивид, пред групата). Ако оценката не бъде съобщена на оценявания (или се каже по неподходящ начин), тя има негативно въздействие. Обикновено съобщаването й става чрез т.н. "оценъчни разговори". Те се провеждат от специалисти по подбор на персонал и от прекия ръководител. Добре е лицето предварително най-общо да бъде запознато с оценката и да се назначи време за такава среща.

   Препоръчва се следния ход на такъв разговор:

• да е добронамерен и да протича в спокойна атмосфера;
• съобщава се оценката и се дава възможност на оценявания да отговори;
• по-детайлно се говори за положителните страни на оценката и едва след това с факти се съобщават и недостатъците;
• дава се възможност на оценявания по-подробно да обясни причините за евентуалните слабости и да каже дали вижда начини за преодоляването им;
• стига се до определяне на начините за преодоляване на недостатъците и се поставят срокове за това (обикновено до следващата оценка). Оценката на следващия период се базира на предходната.

  Съобщаването на оценката в групата е другият момент от разгласяването. Тук има наличие на два вида опасност:

• ако винаги се разгласява отлична оценка на определен човек, хората свикват с нея и изграждат негативно отношение към въпросния оценяван. Т.е. трябва да се разгласяват положителните оценки на всички, а не само на един човек! Следователно, критериите за оценка трябва да са повече на брой, така че по различните критерии различни хора да са съобщавани като отлични.
• разгласяването на слаба оценка често води до нежелани последствия (флустрация и др.) и до нарушаване на цялостната атмосфера. Затова трябва да сме убедени, че негативният резултат е получен само благодарение на оценявания (а не и на техниката и т.н.). Разговаря се само с оценявания, без да се разгласява оценката пред останалите! Пред групата оценката се съобщава, ако знаем, че оценяваният системно показва по-ниски резултати от възможностите си.

 Основни моменти при оценяването:

   1. Създаване на програма за събиране на информация.

   2. Определяне на методите за събиране на информация.

   Обикновено след определяне на критериите за успешност на дейността следва събиране на информация за оценявания по няколко начина: 

• от документация на предприятието;
• информация от колеги;
• информация от прекия ръководител;
• самооценка (на резултатите). Информацията за оценявания трябва да включва и сведения за личностови особености, събирани чрез психологически методи за определяне нивото на развитие на отделни професионално значими качества.

   Скалирането на качествата и резултативността чрез информацията от колегите и шефовете дава възможност за разширяване на кръга от информация, но те трябва да бъдат научени как да оценяват. При малки колективи може да се съобщи информация от всеки за всеки.

   3. Определяне на методите за обработка на получената информация. Количествени и качествени методи за обработка на информацията: 

• най-разпространен е методът за получаване на "бал";
• коефициентен метод (при наличие на коефициент за отделните качества балът се умножава по съответния коефициент).

За да се класифицират членовете на групата по определен критерий, се използват: 

• методът на скалиране и ранжиране; 
• сравняване по двойки (когато групата не е голяма) - дава възможност за намаляване на субективността;
• метод "включване в групи", предварително определени по даден критерий (прилага се за големи групи).

   4. Изработване на схема за представяне на оценката.

•    Резултатите се представят в цифров вид или чрез "профилна скала", т.н. "Стандартна скала на Бланц". Методиката се състои от съждения, представени в 3 степени. Всеки оценител решава дали оценяваният е по-добър от "положителната степен" на съждение, дали се покрива с "неутралната степен" или е по-лош от "отрицателната степен" на съждението. Прилага се от няколко оценяващи!
•    Техника на критичните ситуации (Фланаган). Описание и степенуване на критичните моменти в дейността (само в професионалната дейност), които са причина за успеха или неуспеха в професията. Според Фланаган методиката дава добри резултати, т. к. човек получава информация от собствените си действия (какво му е пречило, за да получи добри резултати и т.н.).

 Набелязване на критерии при съобщаване на оценката.

   Ако оценката не ползва обективни методи, показатели и количествена оценка, е заплашена от допускане на грешки. Източници на грешки са субективният характер на оценката , и/или цялостната оценъчна система.

Основни причини за недостатъци на оценката (Матоушек и Хладки):

1. Необмислена концепция за оценка (особено по отношение на целите и функциите и).
2. Неяснота в основните цели на организацията, в професионалната дейност като цяло.
3. Недостатъчна яснота в избора на критерии за оценка.
4. Използване на неадекватни методи за оценяване, за събиране на информация, за разгласяване на оценката.

 Основни грешки при оценяването:

1. Т.н. хало-ефект. Колкото по-високи са корелационните зависимости между единичните критерии, толкова по-голяма е вероятността за хало-ефект. Затова се прави анализ на оценката от специалисти и се търсят евентуалните грешки в провеждането на оценяването.
2. Т.н. пространствена грешка. Среден работник  в група от слаби работници обикновено се оценява по-високо от случаите, когато е сред по-добри работници. Важен е критерият за сравнение!
3. Т.н. централна тенденция. Оценителите се "пазят" да изразяват определена положително или негативно отношение (т.е. оценките се "групират" около средната). Тази грешка е възможна поради слабо познаване на хората от оценителите.
4. В зависимост от личностните си характеристики, ръководителите ползват (поставят) само положителни, само средни или само негативни оценки. Това се обяснява с личностови особености на самите оценители, в следствие от което оценката е нереална. Според Баас причините за това са:

• ръководителят се страхува от отличната оценка на подчинения си, за да не го смятат косвено за слабо подготвен;
• ръководителят поставя по-високи оценки, за да не си разваля отношенията с оценяваните;
• ръководителят чувства неудобство от колегите си да им поставя слаба оценка;
• ръководителят поставя високи оценки, за да изглежда по-добър;
• ръководителят поставя определен вид оценки, ако чрез това повишава себеуважението си;
• агресивен и доминантен ръководител е много прецизен към другите и обикновено занижава оценките;
• тревожният ръководител е склонен към завишаване.

!За да се ограничи влиянието на личностните качества на оценяващите, е необходимо оценката да е по критерии!

Прочети още

Провеждане на интервю - основни насоки

Примерни въпроси (от страна на интервюиращия) и насоки за начина на отговаряне (от страна на интервюирания).

   1. Какво точно сте правили на последното си работно място?

Кратко и ясно описание на мястото, уменията, отговорностите. Продължителност. Дали е имало повишение. До какво ниво в йерархията сте стигнал.

   2. Защо напуснахте предишната си работа?

Временна работа, съкратено място, ниска заплата, неудовлетворение от работното време, липса на възможност за развитие и т.н. Да се внимава какво се казва (обикновено се крият уволняванията, конфликтите с колеги или шефове).

   3. Работили ли сте такъв вид работа, за каквато кандидатствате?

Никога не се отговаря с "не" (или поне не директно). Да се създаде впечатление, че умеете бързо да навлизате в работата и да се адаптирате. Ако е "да" - подробно описание на опита.

   4. Работите ли с компютър (техника, апаратура)? 

Какво точно можете, с каква апаратура сте работили (представяне на удостоверение).

   5. Защо искате да работите тук? (проверка на мотивацията)

Да се даде нещо положително като отговор (авторитет на фирмата, оценка на значимостта на организацията - дейност, която ви касае). Да се прецени в кой момент да се пита за заплата, социални придобивки и ползи!

   6. Защо смятате, че точно Вас ще назначим? (Ако кандидатът е допуснат в следващия етап - проверка на увереността на кандидата в способностите и уменията му)

Подчертават се способностите, уменията, опитът, квалификацията, допълнителните курсове, дава се описание на уменията, за които нямате документи (къде са усвоени). Интереси, свързани с работното място. Подчертаване на работоспособността ви и умението за поемане на отговорност.

  7. Отсъствахте ли често от работа на предишното си работно място? (Семейно положение, деца - предварително да се уточни какви са изискванията)

Да се посочат уважителни причини.

   8. Какво е здравословното Ви състояние? (особено за противопоказни заболявания - в производството, пилоти и др.)

   9. Имате ли препоръки? (ако се налага за съответното работно място)

   10. Какви са преимуществата Ви? (самооценка на кандидата)

Да се избягват крайностите (да не е хвалебствено), но да се посочат съответните умения, опит и качества (ентусиазъм, интерес, трудоспособност, отговорност, умение за работа с хора).

   11. Какви са Вашите недостатъци?

Да не се признават! Може да се каже: "Нямам недостатъци, които биха ми попречили да върша тази работа.

   12. Разкажете нещо повече за себе си.

Стремите се към работата, защото интересите ви са свързани с нея и имате необходимите умения. Да се подчертае, че семейното положение не би попречило на работата, че живеете близко до работата. Добре е да станете симпатичен на интервюиращия.

На колко сте години?-Да се изтъкнат предимствата на възрастта.

   13. С какво се занимавахте, когато бяхте безработен?

Да се създаде впечатление, че времето е оползотворено добре напр. с дейност, близка до новата работа, или поне с културни интереси (четене, събиране на информация и др.).

   14. Кога можете да започнете работа?

"Колкото е възможно по-скоро!", "Когато се налага" и др.п.

   15. Вие имате ли някакви въпроси? (когато се е стигнало до някакво споразумение)

По време на интервюто, когато представят работата, също е добре да имате въпроси за конкретното работно място, за дейността и др.

Или: "Описанието на работата беше достатъчно изчерпателно, получих необходимата информация и ако аз съм избран, бих искал да започна работа колкото може по-скоро".

Или: 1-2 уточняващи въпроса със затворен характер.

Невербална комуникация

•  Ако интервюиращият си скръсти ръцете и се облегне назад (не се интересува повече от кандидата);
•  Ако се почесва и "попипва" (не иска да каже всичко).

   Интервюто се провежда от комисия (поне от 2 души). След всеки кандидат се обсъждат плюсовете и минусите му, други забележки . Трябва да има подготвени формуляри с примерни въпроси и да се отбелязва как кандидатът отговаря ( "+" или "-"). Интервюто трябва да се структурира предварително (с основните въпроси), а не да се импровизира по време на провеждането му. Добре е накрая да се избере не най-добрият професионалист, а този, който има уменията и качествата, като може и да работи с хора.

Прочети още

Етапи при подбора на персонал

   1 етап: Първоначален контакт по телефона или на адреса на фирмата с кратка размяна на информация за задължителните компоненти от профила на длъжността. Ако кандидатът отговаря на изискванията, се договаря кога да си представи документите и т.н.

   2 етап: Представяне на документите за участие в конкурса. Обикновено това са молба (заявление) и професионална автобиография. Първоначално класиране (отхвърляне на някои кандидати). Вижда се дали всеки кандидат е подходящ или не. На базата на документите се прави сравнение с профила на дейността. Това е първоначален подбор. Оценяващите трябва да са възможно най-либерални по отношение на представената от страна на кандидатите информация. За допуснатите да се отбележат въпросите, които ще им бъдат поставени.

   3 етап:  В някои фирми се практикува само първоначалното интервю (рискът от грешки е по-голям), а в други - то е придружено с тестове за качествата на кандидата.

   До първоначално интервю се допускат всички кандидати, които отговарят на профила на професията. Целта е да се изяснят съществени за работата автобиографични факти. По време на първоначалното интервю се осъществява личното запознаване с кандидата, установяване на професионалната му квалификация и практически опит. А кандидатът получава повече информация за работата и за фирмата като цяло. Представлява едни вид преговори между равноправни страни - всяка от страните изяснява какво предлага и на каква цена.

Според длъжността (пр. ръководна длъжност) това може да не е последния етап, а останалите 2-3 кандидати да се подложат на по-подробно интервю или ролева игра с професионална задача.

   Етапи на интервюто:

• Отваряне (запознаване). Въвеждащи думи за създаване на атмосфера, предразполагаща към свободни контакти. Да се изкаже благодарност, че кандидатът се е отзовал на обявата и се е подготвил за интервюто. 
• Задаване на въпроси (за изясняване на факти от биографията, на интереси, склонности и качества на кандидата; специфични въпроси, свързани с професионалната пригодност).
• Представяне на информация за фирмата и за конкретната длъжност. 
• Отговор на въпроси, поставени от кандидата (от тях също се съди за кандидата). 
• Информация за по-нататъшния процес на подбор (следващо интервю или ролева игра). 
• Затваряне (определя се срока за окончателния отговор и се уточнява начина за съобщаване на решението и на двете страни).

   Обикновено се провежда от специалиста по човешките ресурси. За директния контакт е необходима специална подготовка (за намаляване на риска от погрешна преценка). Първоначалното интервю трябва да протече делово, но без бюрократично отношение към кандидата.

4 етап:  Прилагане на тестове за качествата на кандидата. Според длъжността се прилагат различни тестове. Обикновено са: 

1. личностни въпросници; 
2. за интелигентност; 
3. за определяне нивото на професионалните интереси; 
4. за способности (вербални, математически или др.); 
5. за постижения; 
6. за специални умения (пр. "Въпросник за стил на търговска дейност" изразява отношението към търговския партньор при първия контакт, представянето на стоката, воденето на преговори и др.).

От резултатите от етапи 2, 3 и 4 се преценява кои кандидати ще бъдат поканени на заключително интервю, което е:

5 етап: : етапа на взимане на решение. Води се от мениджър или комисия (от висш мениджър, пряк ръководител и психолог-специалист по човешките ресурси). Цел: да има директен контакт между кандидата и мениджърите, за да се направи окончателен избор. Отговорността на мениджъра/комисията е голяма, защото се решава кой от кандидатите ще бъде предпочетен и защо именно той. Уточняват се детайли от условията на трудовия договор (заплащане и други взаимоотношения).

Грешки от страна на кандидата по време на заключителното интервю: 

1. непоследователно поведение (по отношение на първоначалното интервю); 
2. "затворено" или "отворено" поведение; 
3. необоснован страх или притеснение;
4. липса на въпроси от страна на кандидата (възприема се като незаинтересованост или като готовност "на всичко"). За да не бъдат допускани, основна отговорност има интервюиращият.

Прочети още