Психологически проблеми на комуникациите

   Като се обсъждат психологическите проблеми на комуникациите  възниква необходимостта от разграничаване на това понятие от близките до него "информация" и "общуване".

   Понятието "информация" заема съществено място в теорията за комуникациите. Винер разглежда информацията като "обозначено съдържание, получено от външния свят в процеса на нашето приспособяване към него и на неговото приспособяване към нашите сетива". Кнут смята, че информацията е синоним на данни или понятия, които могат да се изведат по следния начин: 

1. информацията съществува извън и независимо от нашите сетива - в този смисъл тя има обективен характер;
2. от друга страна тя се приема, предава, губи или точно възпроизвежда от конкретната личност и в това се изразява нейният субективен характер.

   Общо може да се приеме, че информацията представлява определено количество данни, но ни интересуват тези данни, които имат значение за функционирането и развитието на фирмата и на нейното управление.

   Информацията е неразривно свързана с процеса на общуването и комуникирането - тя е тяхната същност!

   Общуването е процес, който е в основата на човешкото съществуване - то е основна човешка потребност. С помощта на този процес се извършва размяна на информацията. Тази размяна може да се осъществи целенасочено или стихийно, тенденциозно или произволно, рационално или ирационално.

   Комуникирането е една от формите на общуването. То е осъзнато, целенасочено, рационално. При него се обменя информация с оглед на предварително определени цели. Информацията е съдържателната страна и на комуникирането. Тъй като то е целенасочено и рационално, то много важно значение тук има какъв обем и по какъв начин да бъде предадена информацията, за да се осигури достигане на целта, като в нашия случай това е информацията, необходима за изграждане на поведението на фирмата.

   Според Дейли "комуникацията е процес на предаване на информация, заповеди или инструкции по такъв начин, че адресатът точно да разбере предназначението й". 

   Начини за предаване на тази информация:

• по словесен път
• в писмена форма
• невербално (чрез мимики, жестове)

   Комуникацията има огромна роля за определяне на личността в организациите. В резултат на комуникацията могат да бъдат променени нагласи, цели, цялостно поведение.

   Целта на комуникацията е да се постигне единство в определена общност посредством общ език, разбираеми знаци.

   Комуникацията всъщност е резултата от процеса на комуникирането, чрез който се осъществява обмена на информацията. Комуникацията е особено важна за съществуването на фирми и организации. Колкото по-ефективна е тя, толкова по-ефективна е организацията. Именно комуникационната система поддържа цяла една система (без нея тя се разпада). Ефективната комуникация изисква ясно определени канали, през които да протича. Каналите трябва да са известни на всички, да бъдат достатъчно на брой, за да могат надеждно да се предават съобщения, отнасящи се до дейността. Тези канали имат определена структура и информацията трябва да се предава в съответна, разбираема форма. Много са примерите в литературата, които показват, че информация, предадена по един и същи начин, може да бъде разбрана по различен начин в зависимост от нагласите на определена категория хора. Ето защо въпросът за събиране на информацията и нейното предаване, така че да бъде ясно и точно разбрана, е съществен за всяка система и организация.

   Честър Бърнард набелязва няколко условия, при които една информация би могла да се счита за надеждна:

1.  Да се разбира буквалният й смисъл.
2. Да е съвместима с целите на организацията.
3. Да е съвместима с интересите на служителите (на персонала).
4.  Да са налице желание да се възприеме и нагласи за съобразяване с нея.

   Вижда се, че надеждността на приетата информация много зависи от определени личностни нагласи и характеристики. Важни са: качествата на възприемане, начинът на мислене и вземане на решение, насоката на интересите и мотивацията, лоялността и интересите към фирмата, враждебността, психичният климат в групите.

Освен по субективни причини, за трудности в комуникацията може да се говори и във връзка с обективни причини. Такива могат да бъдат:

1. непознаване (или незачитане) на нуждата от комуникация;
2. липса на информация, която да се обмени между персонала и ръководството;
3. непознаване на средствата за комуникация, които осигуряват надеждното й предаване;
4. неизградени канали за комуникация.

   За да се отчитат причините за трудностите в комуникацията, и за да се отстраняват те, трябва добре да се познава процесът на комуникиране. Процесът  започва с желанието на комуникатора да каже нещо, т.е. с наличие на информация, с наличност на намерение (мотив) да се каже нещо (свързано с комуникатора). Комуникаторът го казва по определен начин, т.е. съдържанието на предадената информация отразява това, какво е казано. Следва впечатлението, което е създадено у получателя. То оказва решаваща роля за това как е възприето казаното (според външни и вътрешни фактори). Следва интерпретация на информацията от получателя й (какво е разбрано). Това оформя т.н. процес на комуникиране.

   Основният проблем в комуникирането е това, че получателят на информацията може да не разбере точното й съдържание. Причина за неточното разбиране може да бъде: 

• неточен начин на предаване на информацията;
• неясен изказ от страна на представящия;
• отрицателно отношение, недоверие от страна на получателя към предаващия информацията.

   Този процес се извършва в определени условия. В него може да се наблюдават шумови въздействия, които също са причина за неправилното възприемане.

   Според Армстронг основните бариери за комуникиране могат да се представят в следния вид:

1. Пренебрегване на информацията, която влиза в конфликт с това, което вече знаем. Обикновено това е информация, която противоречи на наши убеждения и предварителни нагласи.
2. Получателят оценява не само информацията, но и качествата на представящия информацията: впечатленията от комуникатора (нашето отношение към него, дали може да му се има доверие).
3. Влиянието на групата, с която се идентифицира получателят (ако референтната група отхвърля тази информация, то е вероятно и получателят да я отхвърли).
4. Ако информацията е съпроводена със специфична емоционална окраска, това води до създаване на благоприятно или неблагоприятно впечатление, което също пречи за точното приемане на информацията.
5. Оценка на значимостта (за аудиторията) на това, което се казва. Не трябва да се мисли предварително, че информация, давана от ръководител, е важна и за подчинените (тя трябва да е във вид, в който подчинените ще оценят важността й).
6. Важна бариера е и начинът, по който е представена информацията (със специфични професионални термини, жаргон и др.). Начинът трябва да е съобразен с възможностите на получателите.
7. Емоционалното състояние на самите получатели на информацията. В зависимост от тяхното състояние една и съща информация може да се възприеме като тревожна, безразлична, мобилизираща и др.
8. Шумът при предаване и получаване на информацията (в буквален смисъл или като изкривена, неясна информация, със съпровождащо съдържание, което няма много общо с централната информация и др.).
9. Размерът на организациите, равнищата на ръководство, през които трябва да мине информацията, за да бъде съобщена на крайния получател. Колкото повече са равнищата, толкова по-голяма е опасността от загуба или изкривяване на информацията.

   Във връзка с многобройните бариери Армстронг дава конкретни препоръки за ръководителите как да преодоляват бариерите:

• да се обмисля как, къде и какво да се предаде на получателите на информация;
• да се ползва обратна връзка, за да се знае какво е прието;
• да се използва подсилване на информацията (чрез начина на предаване на съобщението - устна, писмена форма, повторение и др.) - най-надеждна е информация, която се предава директно (лице в лице);
• ясен, точен, кратък изказ (съчетание на думите с действия);
• намаляване размера на равнищата на управление в организацията ("Действайте за подобряване на взаимоотношенията и психичния климат в групите, както и между администрацията и подчинените!");
• малките самостоятелни и самоотчитащи се звена са по-добри за извършване на добра комуникация.

   Шенън включва към факторите, които имат отношение към надеждното приемане на информацията, и:

• качествата на гласа (тембър и пр.);
• качествата на зрителния и слуховия анализатор.

Специфичните понятия, които се използват при изследване на комуникациите са:

1. Комуникационен канал.
2. Комуникационна мрежа.

   Според О'Шонеси линията на комуникацията, която свързва два индивида (обекти, организации), се нарича комуникационен канал. Посоката на връзката се отбелязва със стрелки.

   Комуникационна мрежа се формира тогава, когато няколко обекта се свързват с няколко канала. Тя установява връзка между няколко души (ръководство и администрация, ръководство и отделни производствени единици, пряк ръководител и подчинени). О'Шонеси сравнява комуникационната мрежа с нервната система на човека, при която клетките на главния мозък се свързват с всички части на човешкото тяло посредством нервните проводници. Известни са различни комуникационни мрежи, които са различно ефективни при различните случаи:

• Колело. Характерно е това, че в центъра има един ръководител, който е свързан директно с всички звена (или хора) и те - с него. Отделно всички звена са свързани помежду си и си предават информация. Тази мрежа е характерна за малки групи, където има изявен формален лидер, не е приложима за големи организации.
• Кръг. Няма определен лидер, а информацията, необходима за работата, се предава от всеки на всеки. Никой не заема лидерска позиция. Прилага се при наличие на много равнища на предаване (не е много ефективна).
• Мрежа "всеки с всеки". Характерна е за по-малки организации. Понеже предаването на информацията става лице в лице, има по-малка вероятност от загуба на информацията.

   Комуникационните канали, определящи пътя на движение на информацията, могат да бъдат:

• визуални (отчитат се реакции, жестове, външен вид, изображение; дават възможност за по-пълно възприемане на информацията, особено ако са съчетани с вербални и слухови канали);
• вербални (изискването е информацията да се представя с точен изказ, добър речник, ясен глас и дикция, както и чрез повече канали);
• слухови.

   Според Армстронг във фирми и организации съществуват няколко начина за предаване на информацията - т.н. външни канали:

   Личен контакт. Признава се за най-добрия комуникационен канал. При него веднага се получава обратна връзка. Така при негативна обратна връзка (когато информацията не се приема) веднага може да се промени стратегията на съобщението. Този канал изисква непрекъснати срещи с хора, при които се добива лично впечатление както за хората, така и за информацията отдолу-нагоре. Личните контакти обикновено се провеждат като разговори, които трябва да са съобразени с някои изисквания. Балински и Бергер представят възможност на ръководителите да оценят факторите, които имат значение за успеха или неуспеха в разговора. Всеки ръководител трябва да може да си отговори на въпросите, които характеризират определени страни на разговора. Методиката се състои в оценка на един успешен и на един неуспешен разговор. Въпросите, които се оценяват (в дихотомна скала) са:

- Показахте ли приятелско отношение към събеседника? - Интересуваше ли ви разговора и протичането му? - Подготвен ли беше разговорът? - Набелязана ли беше целта? - Свободно ли се държахте, без да настоявате? - Спокоен ли беше събеседникът? - Направихте ли опит за намаляване на напрежението му? - Направихте ли опит за намаляване на разстоянието помежду ви? - Дадохте ли му възможност да каже това, което мисли? - Дадохте ли му време да каже това, което иска? - Когато чувствахте несъгласие с него, проявихте ли уважение и симпатия въпреки това? - Придържахте ли се към темата? - Слушахте ли през цялото време? - Показвахте ли внимание към това, за което се говори? - Подтиквахте ли събеседника да дава примери, когато се изказва неясно? - Подтиквахте ли го да задава въпроси към вашите думи? - Използвахте ли жестикулация за улесняване на разговора? - Завърши ли разговорът с приятелски тон? - Дадохте ли информация в разговора, която може да послужи за бъдещи контакти? - Отговорихте ли на въпросите на събеседника си, когато можехте?

Колкото повече отговори "да", толкова по-успешен е разговорът.

   Оперативки. Те заместват личните контакти в определена степен, без да ги изместват. Ръководителят не може за кратък период от време да се срещне с много хора, а за предпочитане е информацията да се предаде директно.

   Оперативката е система от комуникации, извършена от линейното ръководство. Целта й е да осигури информация на всички, които трябва да знаят какви са техните резултати, изискванията на ръководството и какво трябва да се направи в бъдещата работа. Оперативката е събиране на прекия ръководител с неговия екип (без прескачане на ниво). Обсъждат се проблеми, свързани само с работата. Предаването на информация започва обикновено в посока отгоре-надолу. Изисква се и информация отдолу-нагоре (много често това се забравя) - този тип информация е своеобразен контрол и трябва да стане основа за взимане на управленски решения. Оперативките се организират предварително, за да няма загуба на време, отегчение (когато няма какво да се каже) и т.н. Покриват се всички звена на организациите. Групите не трябва да бъдат големи. Оптималният размер е 4-17/18 души. Всяка група се води от прекия ръководител на съответното равнище.

    С оперативките не трябва да се прекалява - нормалната честота е 1-2 пъти месечно. Това, което се казва, трябва да има значение за присъстващите, за работата - да е свързано с политиката на организацията, резултатите и организацията на работа, сигурността, заплащането (стимулирането) и др. Продължителността им не бива да е повече от 30 мин. За ефективното протичане на оперативката провеждащият трябва да има подготовка за водене на разговор, иначе могат да се получат нежелани ситуации.

   В книгата си "Креативната дискусия" Къртрайт и Хайнц представят похвати за насочване и овладяване на разговорите. Те са особено необходими, когато се решават проблеми, а мненията на участниците са много различни и членовете на групата нямат опит за водене на дискусия. Авторите посочват конкретни действия за конкретните ситуации, чрез които може да се оптимизира разговора. Например трябва да е налице предварителна регламентация за време на изказване - така ако разговорът се узурпира от най-приказливия, той трябва да бъде поканен да се съобрази с регламента или да му се зададат конкретни въпроси, ако се отклонява от темата.

   Видео. Това е възможен външен канал, тъй като визуално и слухово може да предава информацията и е по-удачен от печата. Предава се относително сложна информация, но тя трябва предварително да се подготви - да се наблегне на съществения момент.

   Списания, вестници, бюлетини. Дават възможност по-подробно да се обясни значително по-сложна информация. Предимства: информацията може да бъде препрочетена няколко пъти и от нея да се отдели най-същественото. Чрез този канал се представят статистически данни, резултати, заповеди. Много важен е моментът на оформяне на материала - както по форма, така и по съдържание. Обикновено с това се занимават специалисти - редактори. Но винаги стои въпросът как най-добре да се представи информацията, за да е надеждно възприета.

   Информационни табла. Дават възможност за нагледност. Изискват много добро оформление. Не е желателно (дори е противопоказно) таблото дълго да стои на стената - това намалява интереса (поради действието на адаптацията, след определено време то дори не се поглежда). Избягва се представянето на оценки (положителни или отрицателни) върху таблата. Обикновено се дава само точна и ясна информация.

   Консултативни съвети и комитети. Целят осигуряване на по-добра двустранна връзка. Информацията отгоре попада в комитета, който трябва да я предаде надолу по работните места. Но е доказано, че комитетите задържат информация, която считат вредна за тях ("пуска" се със закъснение или неточно). Тези комитети не са най-надеждният канал за предаване и приемане на информация.

 Кръжоци по качествата -разпространени на Запад.

   Уилям Мърсър определя няколко конкретни препоръки и условия, при които вътрешната комуникация е ефективна:

• Ако едно ръководство не умее добре да представи своята политика и стратегия пред подчинените си, те (подчинените) смятат, че той няма такива (необходимост от правилен изказ!).
• В ситуация на информационен вакуум обикновено се очаква най-лошото. Мърсър съветва ръководителите никога да не бъдат сигурни, че хората знаят за какво се говори (необходимост от ясни и нагледни обяснения!). Освен това, хората, които вършат дадена работа, знаят за тази работа повече, отколкото ръководителите си.
• Да се каже нещо само веднъж е все едно въобще да не се каже (необходимост от повече канали за даване на информация!).
• Не очаквайте, че някой ще ви даде информация, ако тя е отрицателна за него (в негов ущърб) - необходимост от набавяне на информация от повече канали!
• Не се страхувайте да признаете, че сте сгрешили (така хората ще ви считат за нормален човек и ще имат положително отношение към вас).
• Не се страхувайте да приемате съвети, да се консултирате (това ви издига в очите на подчинените, а от вас изисква сила).
• Научете се да предавате както добри, така и лоши новини, но по определен начин.
• Не се страхувайте да критикувате, но не с негативно отношение (ако вие не го направите, ще го направят слуховете!).

   Основни средства за комуникиране:

1.  Реч - тембър, сила, дикция, речник и т.н.
2. Жест (най-старото изразно средство):

• мимика (израз на лицето);
• пантомимика (движения на тялото): трябва да се контролира при комуникация, напрежението трябва да се скрива, да няма прекалено приближаване към събеседника и т.н.
• жестикулация (движения на ръцете и китките): да не се удря по масата, да не се размахва пръст и т.н.

   Трябва да се държи сметка и за жестовете на партньора - те показват в каква степен се възприема информацията и какво е отношението към нея.

Стимулиране на персонала

   По отношение на същността на понятието "стимул" и на значението на стимулите в дейността на човека има различни мнения. Преведено от латински stimulus означава "подбуда". Подбудата, отнесена към поведението, го насочва в определена посока с определена сила, а това означава, че стимулът е тясно свързан с мотива за дейността.

   Има различни схващания за връзката между стимул и мотив: 

1.    Повечето автори считат, че това е съотношение между външно и вътрешно. Например Нестеров казва, че "една от разликите между стимули и мотиви се състои в това, че относително индивидуалното съзнание за стимулите образува сферата на външните причини, подбуждащи личността към действие в желано за обществото направление. Мотивите в сферата на вътрешни, по своему неповторими образувания, са личностната страна на стимулите".
2. Щербак твърди: "Разликата между стимули и мотиви е относителна. В определени моменти на стимула, той съвпада с мотива. Стимулите се различават от чисто външните фактори на въздействие, защото са подбудителни причини... действат посредством превръщането на външното във вътрешно." Така външните и вътрешните фактори се разглеждат като моменти на стимула. Т.е. няма стимул без мотив!

   Дейността не може да е свързана само с външни или само с вътрешни фактори - тя изразява единството им като системна причина за дейност.

   Същественото за стимула е, че той трябва да бъде обществено значима ценност. За да може да изпълни ролята си, той трябва да се превърне в мотив. Иначе стимулът съществува обективно, но не изпълнява своето предназначение (остава си външен). За да изпълни своята задача, той трябва да е свързан с потребности на хората (защото потребностите са в основата на мотивацията).

   

   Обикновено стимулационната система на едно общество е комплекс от стимули, които въздействат върху мотивационната сфера, като задоволяват определени потребности и така съдействат за извършването на трудова дейност с определена интензивност в определена посока.

   Стимулът влияе не само поради своята същност, а и според нагласата на личността да го възприеме според възможностите му да задоволи определени потребности.

  При изграждане на стимулационната система са много важни два момента:

1. Трябва да включва обществено значими стимули и да насочва дейността в ценна, значима за обществото посока.
2. Стимулите да са свързани с мотивацията на личността (по-дълбоко и по-точно да отговарят на потребностите и интересите на работещите).

   Необходима е богата гама от стимули, за да отговарят на разнообразните човешки потребности и интереси. Силата на въздействие на даден стимул зависи от това, към каква личностова потребност е насочен, какво място заема потребността в йерархията на потребностите на личността.

Основен стимул в нашето общество е РАБОТНАТА ЗАПЛАТА (заплащането).

    Най-общо стимулите се делят на:

1.  Материални.
2. Духовни (похвала, орден, положителна оценка на резултатите от труда и др. - те не трябва да се пренебрегват).

   Стимулите задоволяват различни потребности на личността и трябва да бъдат умело съчетавани. Материалните стимули могат да имат и духовен заряд, който се ползва за развитие на личността.

   Премирането също е въпрос на стимулационната система. Премии не трябва да се дават, когато резултатите от работата са в границите на нормата, а само при по-високи от стандартните.

Изисквания във връзка със стимулирането:

• Стимулирането има негативно въздействие, когато се прилага неправилно (на хора с по-ниски резултати от други).
• При обсъждането на стимула (на базата на резултатите) трябва да участва цялата работна група. Не е подходящо за колективи без единомислие и с лоши взаимоотношения.
• Награждаването на едни и същи хора не е допустимо.
• Силно действа стимул, който предварително е известен и отговаря на нагласите към него.
• Стимулът трябва да е близък по време до резултата от труда.
• Хората трябва да знаят целта, начина и условията на стимулирането.
• Единствено стимули, свързани с личния принос в работата, съдействат за повишаване на мотивацията.
• Уравновеловачния  принцип е убийствен за създаването на мотивация (началото на премахването му води до конфликти, но после се отразява добре на работата). Трябва да се създадат навици за това, че хората са различни и дават различни резултати, които се оценяват.

   Всичко това е свързано с изискванията към субективната оценка на резултата - преди всичко тя трябва да е мотивирана!

   Като крайна мярка се ползват и негативни стимули (санкции). Но силната негативна стимулация води до влошаване на отношенията и дори до напускане на санкционирания.

Оценка на персонала

   Оценката на персонала има голямо значение за ефективността на трудовата дейност. Оценката има следните функции:

•  Познавателна.
•  Диагностична.
•  Мотивационна.
• Възпитателна.

   Чрез оценката ръководството си съставя мнение за оценявания, а той от своя страна получава представа за мястото си в групата.

 

 Оценката мотивира за повишаване на квалификацията, за подобряване на резултатите. Чрез оценката оценяваният се уверява, че целите и очакванията за резултатите му се следят от ръководството. Оценката допринася за формиране и развитие на личността. Възпитава критичност към собствените слабости, но трябва да показва пътя за преодоляването им; трябва да е представена така, че да създава желание у оценявания да изразходва усилия за преодоляване на слабостите.

   Оценката би трябвало да лежи в основата на трудовото възнаграждение, на подбора на работници за дадена професия, на разместването на кадрите, на повишаването на квалификацията и ако тя е свързана с посочените елементи, може да има стимулираща и възпитателна функция.

Схема на проблемите, свързани с предварителната необходимост от провеждане на оценката :

1. Подбор и разместване на кадрите:

- определяне на резерв за нови длъжности;

- прогнозиране на издигането в йерархията.

2. Подобрение в използването на персонала:

- морално и материално стимулиране;

- определяне на отговорностите.

3. Усъвършенстване на организацията на труда:

- усъвършенстване на методите на работа при засилване на демократичното начало на управление.

4. Усъвършенстване на структурата на производството:

- нормиране числеността на персонала;

- усъвършенстване структурата на управление.

5. Повишаване квалификацията на работниците:

- програми за повишаване на квалификацията.

У нас все още няма строга система за оценка на персонала в организациите.Оценяването е свързано и с предварителен анализ на трудовата дейност, т.е. необходима е предварителна подготовка (анализ на професията, определяне на критерии и пр.). По-голямата част от оценяването е психологическа дейност! Необективната оценка може да има обратен ефект - демотивиране.

   Всяка оценка съдържа елементи на критика. За да се възприеме адекватно, критиката трябва да бъде:

1. реална и подкрепена с факти, т.е. да се базира на обективна информация;
2. фактите да са поднесени с необходимата степен на доброжелателност към оценявания, т.е. да се оценява поведението "тук и сега", а не цялостната личност на човека.

   Около 50-те години в основата на атестирането са били визирани основни умствени и личностни качества на човека (интелигентност, енергичност, решителност, преданост, инициативност и т.н.). Но след оценяването се е забелязвало, че резултатите от работата не са свързани с тези качества. Затова се въвежда нов критерий в оценяването - оценка на професионалните навици и резултатите от труда. Комбинацията от тези качества и личностните качества дава по-реална оценка. Според тях може да се определи успеха на работещия в група от работещи.

   Трябва да се отчита как е получен резултатът (при какво усилие и условия), за да може оценката да има сравнителна стойност (напр. между работещи в различни предприятия)! Трябва да се отчита и индивидуалният стил на работа (дали е резултат от обучение, с отчитане на равнището на самия работник).

Насоките в момента за определяне критериите за оценяване са към търсене на комплексни критерии (напр. в личностните качества е добре да се включат уменията и мотивацията).Преди всяка оценка се прави анализ на дейността! Следва извличане на критериите, свързани с успеха от дейността!

   Често едно лице може да има много важни и необходими качества, но основното да му липсва. При оценката трябва да имаме възможност да определяме качествата на работещия по степен на необходимост чрез приписването на коефициенти на тежест на всяко от тях. Този коефициент е определен предварително чрез допитване до специалисти.

Оценката съдържа конкретни заключения, които са отговор на следните въпроси:

1. Способен ли е работещият да изпълнява трудовите си задачи и в каква степен?
2. Трябва ли да премине квалификационен курс, за да постигне по-добри резултати?
3. Може ли да изпълнява и други функции?
4. Дава ли продукция, предполагаща по-високо заплащане?

    Оценката се провежда периодично и систематично. Периодът зависи от вида трудова дейност (напр. в производството - 6-12 мес.; за творческите кадри - 2-3 год.).

   Оценката се съхранява и когато в определени случаи човек има нужда от атестация, се ползват данните от последната оценка (не трябва да се ползват средни оценки!). По отношение на оценките за специални случаи (препоръки, атестации и др.) се смята, че не са достатъчно достоверни, защото важността на случая се отразява върху самото оценяване. Именно затова трябва да се ползва оценката от последното "нормално" оценяване.

   Едно възможно въздействие на оценката е нейното разгласяване (пред самия индивид, пред групата). Ако оценката не бъде съобщена на оценявания (или се каже по неподходящ начин), тя има негативно въздействие. Обикновено съобщаването й става чрез т.н. "оценъчни разговори". Те се провеждат от специалисти по подбор на персонал и от прекия ръководител. Добре е лицето предварително най-общо да бъде запознато с оценката и да се назначи време за такава среща.

   Препоръчва се следния ход на такъв разговор:

• да е добронамерен и да протича в спокойна атмосфера;
• съобщава се оценката и се дава възможност на оценявания да отговори;
• по-детайлно се говори за положителните страни на оценката и едва след това с факти се съобщават и недостатъците;
• дава се възможност на оценявания по-подробно да обясни причините за евентуалните слабости и да каже дали вижда начини за преодоляването им;
• стига се до определяне на начините за преодоляване на недостатъците и се поставят срокове за това (обикновено до следващата оценка). Оценката на следващия период се базира на предходната.

  Съобщаването на оценката в групата е другият момент от разгласяването. Тук има наличие на два вида опасност:

• ако винаги се разгласява отлична оценка на определен човек, хората свикват с нея и изграждат негативно отношение към въпросния оценяван. Т.е. трябва да се разгласяват положителните оценки на всички, а не само на един човек! Следователно, критериите за оценка трябва да са повече на брой, така че по различните критерии различни хора да са съобщавани като отлични.
• разгласяването на слаба оценка често води до нежелани последствия (флустрация и др.) и до нарушаване на цялостната атмосфера. Затова трябва да сме убедени, че негативният резултат е получен само благодарение на оценявания (а не и на техниката и т.н.). Разговаря се само с оценявания, без да се разгласява оценката пред останалите! Пред групата оценката се съобщава, ако знаем, че оценяваният системно показва по-ниски резултати от възможностите си.

 Основни моменти при оценяването:

   1. Създаване на програма за събиране на информация.

   2. Определяне на методите за събиране на информация.

   Обикновено след определяне на критериите за успешност на дейността следва събиране на информация за оценявания по няколко начина: 

• от документация на предприятието;
• информация от колеги;
• информация от прекия ръководител;
• самооценка (на резултатите). Информацията за оценявания трябва да включва и сведения за личностови особености, събирани чрез психологически методи за определяне нивото на развитие на отделни професионално значими качества.

   Скалирането на качествата и резултативността чрез информацията от колегите и шефовете дава възможност за разширяване на кръга от информация, но те трябва да бъдат научени как да оценяват. При малки колективи може да се съобщи информация от всеки за всеки.

   3. Определяне на методите за обработка на получената информация. Количествени и качествени методи за обработка на информацията: 

• най-разпространен е методът за получаване на "бал";
• коефициентен метод (при наличие на коефициент за отделните качества балът се умножава по съответния коефициент).

За да се класифицират членовете на групата по определен критерий, се използват: 

• методът на скалиране и ранжиране; 
• сравняване по двойки (когато групата не е голяма) - дава възможност за намаляване на субективността;
• метод "включване в групи", предварително определени по даден критерий (прилага се за големи групи).

   4. Изработване на схема за представяне на оценката.

•    Резултатите се представят в цифров вид или чрез "профилна скала", т.н. "Стандартна скала на Бланц". Методиката се състои от съждения, представени в 3 степени. Всеки оценител решава дали оценяваният е по-добър от "положителната степен" на съждение, дали се покрива с "неутралната степен" или е по-лош от "отрицателната степен" на съждението. Прилага се от няколко оценяващи!
•    Техника на критичните ситуации (Фланаган). Описание и степенуване на критичните моменти в дейността (само в професионалната дейност), които са причина за успеха или неуспеха в професията. Според Фланаган методиката дава добри резултати, т. к. човек получава информация от собствените си действия (какво му е пречило, за да получи добри резултати и т.н.).

 Набелязване на критерии при съобщаване на оценката.

   Ако оценката не ползва обективни методи, показатели и количествена оценка, е заплашена от допускане на грешки. Източници на грешки са субективният характер на оценката , и/или цялостната оценъчна система.

Основни причини за недостатъци на оценката (Матоушек и Хладки):

1. Необмислена концепция за оценка (особено по отношение на целите и функциите и).
2. Неяснота в основните цели на организацията, в професионалната дейност като цяло.
3. Недостатъчна яснота в избора на критерии за оценка.
4. Използване на неадекватни методи за оценяване, за събиране на информация, за разгласяване на оценката.

 Основни грешки при оценяването:

1. Т.н. хало-ефект. Колкото по-високи са корелационните зависимости между единичните критерии, толкова по-голяма е вероятността за хало-ефект. Затова се прави анализ на оценката от специалисти и се търсят евентуалните грешки в провеждането на оценяването.
2. Т.н. пространствена грешка. Среден работник  в група от слаби работници обикновено се оценява по-високо от случаите, когато е сред по-добри работници. Важен е критерият за сравнение!
3. Т.н. централна тенденция. Оценителите се "пазят" да изразяват определена положително или негативно отношение (т.е. оценките се "групират" около средната). Тази грешка е възможна поради слабо познаване на хората от оценителите.
4. В зависимост от личностните си характеристики, ръководителите ползват (поставят) само положителни, само средни или само негативни оценки. Това се обяснява с личностови особености на самите оценители, в следствие от което оценката е нереална. Според Баас причините за това са:

• ръководителят се страхува от отличната оценка на подчинения си, за да не го смятат косвено за слабо подготвен;
• ръководителят поставя по-високи оценки, за да не си разваля отношенията с оценяваните;
• ръководителят чувства неудобство от колегите си да им поставя слаба оценка;
• ръководителят поставя високи оценки, за да изглежда по-добър;
• ръководителят поставя определен вид оценки, ако чрез това повишава себеуважението си;
• агресивен и доминантен ръководител е много прецизен към другите и обикновено занижава оценките;
• тревожният ръководител е склонен към завишаване.

!За да се ограничи влиянието на личностните качества на оценяващите, е необходимо оценката да е по критерии!

Провеждане на интервю - основни насоки

Примерни въпроси (от страна на интервюиращия) и насоки за начина на отговаряне (от страна на интервюирания).

   1. Какво точно сте правили на последното си работно място?

Кратко и ясно описание на мястото, уменията, отговорностите. Продължителност. Дали е имало повишение. До какво ниво в йерархията сте стигнал.

   2. Защо напуснахте предишната си работа?

Временна работа, съкратено място, ниска заплата, неудовлетворение от работното време, липса на възможност за развитие и т.н. Да се внимава какво се казва (обикновено се крият уволняванията, конфликтите с колеги или шефове).

   3. Работили ли сте такъв вид работа, за каквато кандидатствате?

Никога не се отговаря с "не" (или поне не директно). Да се създаде впечатление, че умеете бързо да навлизате в работата и да се адаптирате. Ако е "да" - подробно описание на опита.

   4. Работите ли с компютър (техника, апаратура)? 

Какво точно можете, с каква апаратура сте работили (представяне на удостоверение).

   5. Защо искате да работите тук? (проверка на мотивацията)

Да се даде нещо положително като отговор (авторитет на фирмата, оценка на значимостта на организацията - дейност, която ви касае). Да се прецени в кой момент да се пита за заплата, социални придобивки и ползи!

   6. Защо смятате, че точно Вас ще назначим? (Ако кандидатът е допуснат в следващия етап - проверка на увереността на кандидата в способностите и уменията му)

Подчертават се способностите, уменията, опитът, квалификацията, допълнителните курсове, дава се описание на уменията, за които нямате документи (къде са усвоени). Интереси, свързани с работното място. Подчертаване на работоспособността ви и умението за поемане на отговорност.

  7. Отсъствахте ли често от работа на предишното си работно място? (Семейно положение, деца - предварително да се уточни какви са изискванията)

Да се посочат уважителни причини.

   8. Какво е здравословното Ви състояние? (особено за противопоказни заболявания - в производството, пилоти и др.)

   9. Имате ли препоръки? (ако се налага за съответното работно място)

   10. Какви са преимуществата Ви? (самооценка на кандидата)

Да се избягват крайностите (да не е хвалебствено), но да се посочат съответните умения, опит и качества (ентусиазъм, интерес, трудоспособност, отговорност, умение за работа с хора).

   11. Какви са Вашите недостатъци?

Да не се признават! Може да се каже: "Нямам недостатъци, които биха ми попречили да върша тази работа.

   12. Разкажете нещо повече за себе си.

Стремите се към работата, защото интересите ви са свързани с нея и имате необходимите умения. Да се подчертае, че семейното положение не би попречило на работата, че живеете близко до работата. Добре е да станете симпатичен на интервюиращия.

На колко сте години?-Да се изтъкнат предимствата на възрастта.

   13. С какво се занимавахте, когато бяхте безработен?

Да се създаде впечатление, че времето е оползотворено добре напр. с дейност, близка до новата работа, или поне с културни интереси (четене, събиране на информация и др.).

   14. Кога можете да започнете работа?

"Колкото е възможно по-скоро!", "Когато се налага" и др.п.

   15. Вие имате ли някакви въпроси? (когато се е стигнало до някакво споразумение)

По време на интервюто, когато представят работата, също е добре да имате въпроси за конкретното работно място, за дейността и др.

Или: "Описанието на работата беше достатъчно изчерпателно, получих необходимата информация и ако аз съм избран, бих искал да започна работа колкото може по-скоро".

Или: 1-2 уточняващи въпроса със затворен характер.

Невербална комуникация

•  Ако интервюиращият си скръсти ръцете и се облегне назад (не се интересува повече от кандидата);
•  Ако се почесва и "попипва" (не иска да каже всичко).

   Интервюто се провежда от комисия (поне от 2 души). След всеки кандидат се обсъждат плюсовете и минусите му, други забележки . Трябва да има подготвени формуляри с примерни въпроси и да се отбелязва как кандидатът отговаря ( "+" или "-"). Интервюто трябва да се структурира предварително (с основните въпроси), а не да се импровизира по време на провеждането му. Добре е накрая да се избере не най-добрият професионалист, а този, който има уменията и качествата, като може и да работи с хора.

Етапи при подбора на персонал

   1 етап: Първоначален контакт по телефона или на адреса на фирмата с кратка размяна на информация за задължителните компоненти от профила на длъжността. Ако кандидатът отговаря на изискванията, се договаря кога да си представи документите и т.н.

   2 етап: Представяне на документите за участие в конкурса. Обикновено това са молба (заявление) и професионална автобиография. Първоначално класиране (отхвърляне на някои кандидати). Вижда се дали всеки кандидат е подходящ или не. На базата на документите се прави сравнение с профила на дейността. Това е първоначален подбор. Оценяващите трябва да са възможно най-либерални по отношение на представената от страна на кандидатите информация. За допуснатите да се отбележат въпросите, които ще им бъдат поставени.

   3 етап:  В някои фирми се практикува само първоначалното интервю (рискът от грешки е по-голям), а в други - то е придружено с тестове за качествата на кандидата.

   До първоначално интервю се допускат всички кандидати, които отговарят на профила на професията. Целта е да се изяснят съществени за работата автобиографични факти. По време на първоначалното интервю се осъществява личното запознаване с кандидата, установяване на професионалната му квалификация и практически опит. А кандидатът получава повече информация за работата и за фирмата като цяло. Представлява едни вид преговори между равноправни страни - всяка от страните изяснява какво предлага и на каква цена.

Според длъжността (пр. ръководна длъжност) това може да не е последния етап, а останалите 2-3 кандидати да се подложат на по-подробно интервю или ролева игра с професионална задача.

   Етапи на интервюто:

• Отваряне (запознаване). Въвеждащи думи за създаване на атмосфера, предразполагаща към свободни контакти. Да се изкаже благодарност, че кандидатът се е отзовал на обявата и се е подготвил за интервюто. 
• Задаване на въпроси (за изясняване на факти от биографията, на интереси, склонности и качества на кандидата; специфични въпроси, свързани с професионалната пригодност).
• Представяне на информация за фирмата и за конкретната длъжност. 
• Отговор на въпроси, поставени от кандидата (от тях също се съди за кандидата). 
• Информация за по-нататъшния процес на подбор (следващо интервю или ролева игра). 
• Затваряне (определя се срока за окончателния отговор и се уточнява начина за съобщаване на решението и на двете страни).

   Обикновено се провежда от специалиста по човешките ресурси. За директния контакт е необходима специална подготовка (за намаляване на риска от погрешна преценка). Първоначалното интервю трябва да протече делово, но без бюрократично отношение към кандидата.

4 етап:  Прилагане на тестове за качествата на кандидата. Според длъжността се прилагат различни тестове. Обикновено са: 

1. личностни въпросници; 
2. за интелигентност; 
3. за определяне нивото на професионалните интереси; 
4. за способности (вербални, математически или др.); 
5. за постижения; 
6. за специални умения (пр. "Въпросник за стил на търговска дейност" изразява отношението към търговския партньор при първия контакт, представянето на стоката, воденето на преговори и др.).

От резултатите от етапи 2, 3 и 4 се преценява кои кандидати ще бъдат поканени на заключително интервю, което е:

5 етап: : етапа на взимане на решение. Води се от мениджър или комисия (от висш мениджър, пряк ръководител и психолог-специалист по човешките ресурси). Цел: да има директен контакт между кандидата и мениджърите, за да се направи окончателен избор. Отговорността на мениджъра/комисията е голяма, защото се решава кой от кандидатите ще бъде предпочетен и защо именно той. Уточняват се детайли от условията на трудовия договор (заплащане и други взаимоотношения).

Грешки от страна на кандидата по време на заключителното интервю: 

1. непоследователно поведение (по отношение на първоначалното интервю); 
2. "затворено" или "отворено" поведение; 
3. необоснован страх или притеснение;
4. липса на въпроси от страна на кандидата (възприема се като незаинтересованост или като готовност "на всичко"). За да не бъдат допускани, основна отговорност има интервюиращият.