Автор е Ренсис Лайкърт. Теорията диференцира 4 системи, чрез които компаниите се организират и управляват:

  1. експлоатираща-авторитарна
  2. доброжелателна-авторитарна
  3. консултативна
  4. партисипативна
 
Подобряване уменията на хората в организацията- система 4
 Системите са номериране и се счита, че организацията се развива, ако се придвижва от система 1 към система 4.
   Достойнство на теорията е, че измеренията, по които системите се оценяват и диференцират, могат да бъдат изразени количествено.    Лайкърт разграничава 8 променливи, по които трябва да се оценява организацията, за да се знае в коя система попада:

  1. използваните стилове на ръководство;
  2. характер на мотивацията (на ръководителите и на персонала);
  3. характер на комуникационните процеси;
  4. характер на процесите на взаимодействие и взаимовлияние;
  5. начин на взимане на решение;
  6. начин на определяне на общите цели;
  7. начин на осъществяване на контрола;
  8. начин на проследяване на изпълнението на целите, степен на осигуряване на социално обучение и тренинг на персонала.
Например: развитието от система 1 към система 4 по параметъра "Начин на взимане на решение":

  • 1 - повечето решения се взимат от висшето ръководство на организацията и се основават на неточна информация. Подчинените никога не биват привличани при взимане на решения за тяхната собствена работа.
  • 2 - някои решения (по-несъществените) се взимат на по-ниски нива, но винаги се проверяват и съгласуват с висшето ръководство.
  • 3 - решенията по политиката на организацията се взимат от върха, но по-специфичните решения се взимат и от по-ниски равнища. Обикновено се провеждат консултации преди взимането на важни решения.
  • 4 - взимането на решения се разпростира в цялата организация като се използват данни от всички равнища. Обсъжданията стават по равнища и се взима решение с болшинство на съответното равнище.
   В система 4, която е най-развитата система за развитие и управление на организацията, се използват:

  1. принцип за поддръжка във взаимоотношенията;
  2. принцип за разширяване на отговорностите;
  3. принцип за анализ на груповите взаимоотношения.
   Крайният резултат при тази система е ниска степен на текучество и отсъствия, по-висока производителност и удовлетвореност на хората от участието им в трудовия процес. За да се работи за развитието по тази теория, трябва да можем да анализираме действителното състояние, в което се намира организацията - по кой от 8-те параметъра организацията е по-напред или по-назад. Този анализ се извършва чрез анкети, наблюдения и въпросници.
   Хенри Смит и Джон Уейкли в своята книга представят типични въпроси, които могат да бъдат зададени в анкета, като по 4-бална скала според отговора се отчита в коя система се намира дадена организация.
  Например: 1) Какъв е потокът на информацията във вашата организация? (от 1 - отгоре-надолу; до 4 - двупосочно); 2) До каква степен вашият ръководите знае проблемите на персонала? (1 - не ги осъзнава, не го интересува; 4 - много добре ги познава и се интересува).
   При по-долна степен на развитие на организацията се "работи" с ръководителите!

   Тренинга за сензитивност е метод за подобряване на уменията на хората в организацията. Презумпцията е, че ако повече хора в една организация имат нови общи ценности и поведението им съответства на тези ценности, което е в синхрон с поведението, необходимо за организацията, тогава самата структура на организацията трябва да се промени в съответствие с вече достигнатото в индивидуалното развитие на хората. Сензитивният тренинг противостои на бюрократичния модел на организацията. Според Уорън Бенис бюрократичният модел не може да съществува при нараснал размер на организациите, при нараснало равнище на образоваността и компетентността на хората.
Подобряване на уменията на хората в организацията -тренинга за сензитивност
   Най-важните задачи, според Бенис, са как да се интегрират личните интереси с организационните цели, как да се разпредели властта вътре в организацията, как да се съдейства за сътрудничество между работещите, как по-бързо да се извърши адаптацията към променящите се условия. Това са основни проблеми, с които бюрократичният модел на организация не може да се справи.
Сензитивният тренинг има за цел да повиши компетентността на хората в организацията. Целите са:
  1. повишаване на собствената проницателност и самоосъзнаване в съответствие с поведението на другите в групата (в смисъла на социалния контекст);
  2. нарастване чувствителността към поведението на другите, към личността;
  3. осъзнаване на процесите, които съдействат или пречат за взаимодействието между различните групи и личности и с това пречат на развитието (акцентиране върху пречките - анализ);
  4. повишаване на уменията за диагностика на социалните, междуличностните и междугруповите взаимоотношения;
  5. подобряване на уменията за действие в синхрон с постигнатото в теоретичния план;
  6. обучение на хората в начини на учене за самоусъвършенстване.
   Групите за сензитивен тренинг се наричат още Т-групи. Те фокусират върху нещата "тук и сега". Участващите в групата се окуражават от референтите (референт и ко-референт), обсъждат собствените си мисли и преживявания, отношенията в групата в момента. Няма стандартен метод за ползване на тренинга, за да се изпълни със сигурност организационната промяна! Необходимо е обаче да се спазват няколко стъпки при подбора на хората в Т-групите:
  1. стъпка - да няма хора от една организация (хората да не се познават);
  2. стъпка - в групата може да има членове от една и съща организация, но в никакъв случай ръководители;
  3. стъпка - могат да се включат хора от реално съществуващи групи и екипи в дадена организация;
  4. стъпка - включват се реални групи (и с ръководителя), разглеждащи реални работни ситуации.

   Всеки човек изминава дълъг път, докато се научи да говори за проблемите си. Реализирането на стъпките е бавен процес, затова тренинг-програмите са част от дълговременната програма за промяна в организацията. (В организациите в България личи липса на умение за водене на разговор - пред шефа или се мълчи, или чувствата се "изливат" емоционално).
   Под организационно развитие се разбира обхватна система от действия, насочени към усъвършенстването на процесите за взимане на решение, за реализиране на тези решения, за цялостно подобряване на структурата и организацията на работата във фирмата, повишаване на ефективността, диагностика и управление на организацията. Това предполага усъвършенстване на комуникациите, приемане и предаване на информация в двете посоки.

Когато се вземе решение за промяна и развитие на организацията, се поставят следните задачи:


  1.  Да се променят ценностите и нагласите, критериите за оценка; опознаване и отчитане на ролята на човешкия фактор в организацията.
  2.  Подобряване на взаимодействията между работните екипи, структурните звена, с оглед намаляване на напрежението, на евентуални реакции срещу промяната, на междуличностните и междугруповите конфликти.
  3.   Усъвършенстване на комуникационните умения, на човешките отношения и социалната компетентност на персонала.
  4.   Повишаване на управленската компетентност на всички равнища на управление.
  5.   Насочване на вниманието както към икономическите, така и към социалните проблеми.
   Организационното развитие изисква непрекъснато усъвършенстване на качествата на самата организация и на човешките отношения в нея.
Фирмено развитие. Проблеми на промяната в организацията

В основата на развитието на всяка организация стои грижата на ръководството и на персонала за:

  • подобряване на ефективността от производството;
  • увеличаване на съпричастността на работещите към общите цели на организацията;
  • осигуряване на по-голяма гъвкавост на организацията и възможностите за адаптация към променящите се външни и вътрешни условия.
  При планиране на промяна и развитие на организациите обикновено се изхожда от следните хипотези:

  1. При силно интегриране на хората около целите на организацията, доверието в ръководството е по-голямо, отговорността в работата се засилва, а оттам - и ефективността на организацията.
  2. При вътрешен контрол за работата (у самите хора), когато хората отговарят сами пред ръководството и себе си за резултатите от собствената си дейност, ефективността е по-голяма, отколкото при положение на непрекъснат външен контрол (въпреки, че той не се избягва, особено в началото на работата).
  3. При създаване на условия за по-големи и повече отговорности у работещите, се получава по-висока ефективност, отколкото при липсата на такава отговорност.
  4. Решенията, които се взимат от повече хора, се изпълняват по-лесно, отколкото решение, което е "спуснато" и взето от минимален брой хора.
  5. Разпределението на лидерството (повече лидери за различни неща) интегрира в по-голяма степен групата, отколкото централизираната власт на един ръководител.
  6. Ръководство, което поставя акцент върху комуникациите и взаимодействията между групите, е по-добро от ръководство, което центрира властта само в себе си.
  7. Контролът по много направления на личната отговорност е много по-добър, отколкото само по една верига (пр. ръководител-подчинен).
  8. Обогатяването на работата на всеки човек, включването на нови функции, задължения и права, интегрира в по-голяма степен, отколкото опростяването на работата.
  9. В зависимост от резултатите на редица изследвания се доказва, че е по-добре за промяната да се работи в малки групи, отколкото тя да се извършва откъснато, абстрактно, от голяма група хора.
   Всеки отговор относно необходимостта от промяна в организацията изисква прогноза на това, след промяната какво поведение ще има организацията в променените условия и какво трябва да се промени. За това как да се правят прогнозите има различни теории (няма една общоприета теория). Катцъл изказва мнение, че "организационните теории се опитват да бъдат нормативни, а това е в противовес на изискванията за научна теория. Теорията трябва да дава възможност за вариативност на избор на организационното решение, в зависимост от многообразието на условията, в които съществува всяка организация" (трябва да има арсенал от решения, но кои точно ще са те, зависи от условията. По-голяма известност имат 3 теории. Те акцентират върху развитието на различни аспекти в организацията при налагаща се промяна:

  1. Тренинг за сензитивност. Акцентира върху индивидуалните промени (промени в личността). При промяна на хората ще следва промяна на организацията.Повече ТУК
  2. Система 4. Акцентира върху промените в самите организационни структури (чрез наличието на един ръководител, който може да осъществи промяната в структурата).Повече ТУК
  3. Управленска решетка. Акцентира върху взаимодействието, което е необходимо между промяната на хората, работещи в организацията и едновременната промяна в структурата (най-често се ползва в САЩ). ТУК
   Трите теории не противостоят една на друга - те са само аспекти на това явление (третата обединява първите две).

Принципи, с които ръководителят да се съобразява при изграждане на управленския си стил. Основни причини за грешки при взимането на решение.

Принципа се създава в зависимост от целта  и очаквания резултата от работата:
  • Акцентиране върху творческата работа;
  • Спокойно обмисляне;
  • Съсредоточаване върху основните въпроси;
  • Целенасочено и последователно довеждане на започнатото до край;
  • Освобождаване от ненужно натоварване и съвещания;
  • Контрол върху изпълнението на задачите;
  • Оценка, обсъждане, разпространение на добрия опит;
  • Отстраняване на пречките и недоразуменията;
  • Ръководителят да съзнава, че дава пример с поведението си и не може да изисква от другите, ако сам не дава достатъчно;
  • Да се обляга на отговорни и талантливи служители и да ги привлича към по-активна работа.
Според повечето автори индивидуализмът в ръководната дейност води до безперспективност!
Стилът е в зависимост и от личностните качества на ръководителя.
   През 50-60-те години тези личностни качества са оценявани с по-голяма тежест и са достигали до десетки качества. По-късно се акцентира върху по-малко на брой, но основни качества, като:
  • интелигентност; 
  • умение за приспособяване към различни ситуации; 
  • екстраверсия; 
  • инициативност.
  • и т.н.
  Не винаги обаче се наблюдава връзка между отделните качества и ефективността от управленската дейност! Стига се до идеята, че предикторите за ефективността на тази дейност са значително повече и че е необходимо към посочените качества да се включат още:
  • отношението към управляваните; 
  • особеностите на ситуацията (тъй като различните ситуации изискват от ръководителя проявата на различни качества).
   В последните изследвания не се говори за качества, а за "поведение" на ръководителя, което той показва в различните ситуации. Оценката е доколко то отговаря на ситуацията и доколко групата (или организацията) се води към ефективност в дейността.
  Поведението зависи от много фактори и в него се включва и стилът на управление. Доколкото стилът е свързан относително устойчиво с трансситуативни характеристики, той доста трудно се променя, но той е динамична величина тъй като зависи от ситуативните променливи и от особеностите на групата.
Принципи, с които ръководителят да се съобразява

Класификацията на стиловете на Шелвин акцентира върху личностните характеристики.
Той определя 5 ефективни и 5 неефективни стила, свързани с тези характеристики.
Ефективните стилове са свързани с:
  1. предприемчивост; 
  2. сътрудничество; 
  3. реализъм; 
  4. организаторски способности; 
  5. максимализъм.
Неефективните стилове са свързани с:
  1. патернализъм; 
  2. бюрократизъм; 
  3. технократство; 
  4. утопизъм;
  5.  фанатизъм.
Тази класификация се основава на схващането, че стилът зависи предимно от личността.
Все пак в основни линии различните теории се свеждат до:
  1. "кооперативен" стил (но се използват различни термини - консултиращ, демократичен, партисипативен, хуманистичен и т.н.);
  2. "авторитарен" стил (диригентски, ориентиран към задачата, технократски, фрустриращ и т.н.).
  Признаците, по които се характеризират тези два стила, често се представят като полюси на един континуум (според т.нар. еднофакторни теории). Много по-активни обаче са двуфакторните теории, които представят признаците като независими един от друг (като различни), а оценката на стила - като резултат от интеграцията на двата фактора.
  В редица изследвания (напр. в Европа) се доказва, че повече се предпочита кооперативният стил, а крайният вариант на авторитарния стил се определя като недопустим.
  Най-често срещаните признаци на кооперативния стил са:
  1. обмен на информация; 
  2. сътрудничество; 
  3. делегиране на права; 
  4. креативност; 
  5. стимулиране на сътрудниците;
  6.  контрол върху процеса и резултата на труда; 
  7. целеполагане; 
  8. използване на оценката на персонала; 
  9. показване на доверие и признание, обсъждане на проблемите и готовност за консултиране; 
  10. преодоляване на конфликтите; 
  11. поемане на отговорност;
  12.  воюване за авторитет; 
  13. показване на мотивираност за работа в организацията;
  14.  работа в екип; 
  15. саморефлексия; 
  16. идентификация с организацията и групата; 
  17. личностна зрелост; 
  18. умение да се преодолява отчуждението;
  19.  лоялност; 
  20. чувство за самореализация в организацията; 
  21. даване на равен шанс.
В този стил преобладават социалните фактори, които се ценят високо.
  При управлението на персонала понятията "лидерство" и "мениджърство" се разграничават. Психологическата граница между тях не е изяснена достатъчно, но може да се твърди, че мениджърството се отнася преди всичко до фирмената политика и ръководството на административните процедури и фирмената структура. Т.е. менидърството е включено във формалната структура на организацията. Лидерството се отнася до самите междуличностни отношения. Идеалният случай е, когато тези две роли относително се покриват и се изпълняват от един човек.
  Мениджърът е този, който трябва да поставя високите цели пред организацията, да демонстрира способности и увереност в постигането на целите. Лидерът в действителност е способен с лекота да поведе екипа към постигане на тези цели.
  Ефективните мениджъри успешно изпълняват и лидерски функции. Важни моменти от тези функции са: проява на ентусиазъм, умение за убеждаване, близка комуникация със сътрудниците. Но няма "идеален" образ на лидера, който да е такъв при всички условия!
  Едно от основните качества на мениджъра е логическо-реалистичното мислене. Той трябва да умее да събира информация и да взима правилни решения. От многото изследвания става ясно, че грешките в управленските решения се допускат не толкова при самото мислене, колкото в етапа на събиране на информация и в оценката й.
Основни причини за грешки при взимането на решение са:
  • Непълно възприемане на информацията (само част от нея), въз основа на което се градят аргументи. Често се допуска при спорове, при които всеки от противниците "ползва" само своята позиция (информация).
  • Егоцентризъм (неспособност или нежелание за реалистичен поглед; използва се само собствената гл.т.; възприятията са деформирани, данните за ситуацията - също).
  • Самонадеяност (ръководителят се спира на първото решение, до което е стигнал, и го обявява за най-правилно; логическата издържаност на първото решение често не е много висока).
  • Предубеденост (по подобие на горното действие - "оправдава" собствения си вариант; хвърлят се усилия за защита на първото собствено решение, особено ако е свързано и с предпочитания).
  • Конфронтация (логическо поддържане на собствената позиция, особено ако тя е различна от останалите, за да се докаже, че другите грешат, а само ръководителят е прав).
  • Самозащита (желание за ползване на правата, чрез които ръководителят се усеща добър и ценен; логиката се ползва като средство за защита на Аза).
  • Преувеличение (обикновено на изходните данни; често се прилага при рекламиране и преговори).
  • Екстремизъм в позицията (стремеж да се доведе една реалност до краен абсурд; целта е да се покаже абсурдността на взетото решение и сигурния му негативен ефект, с което да се докаже собствената правота; противоречието само по себе си не е вредно, но начинът на взимане на решение може да е "вреден").
  Стилът за взимане на решение често е причина за грешки, като обикновено се пренебрегва някой момент от процеса (напр. липсва достатъчно информация, субективна оценка на информацията, липса на алтернативни решения, неправилен начин за избор на най-добрата алтернатива и др.).


   За изграждане на правилен стил на управление не са важни само личностните качества, а и уменията (за общуване, управление) и знанията (за дейността в организацията, за управленските теории за социалното и организационно развитие). Затова е необходима система от теоретична и практическа подготовка в две основни направления:
  1. Управленско
  2. Професионално (за основната дейност на организацията)

1. Теоретичната подготовка се свежда до:
  • ·         професионални, технически новости;
  • ·         икономически познания;
  • ·         маркетинг;
  • ·         психологически познания (закономерностите при работа с хора; организация и управление на персонала; търсене и подбор на кадри; оценка и стимулиране; организация и контрол; управление на конфликти и взаимоотношения; управление на комуникациите и информацията и т.н.).

2. Практическата работа се усвоява чрез:
  • ·         социално-психологически тренинг (за общуване, за взимане на решение, за управление на стресовите състояния и др.); цел: да се опознаят проблемите и да се търсят алтернативи за решаването им.
  • ·         ситуативни ролеви игри (усвояват се съществени страни от ролята); цел: повишаване научната обосновка на взетите решения, създаване на навици за групово взимане на решение, усъвършенстване на похватите за водене на дискусии, да се взимат решения съобразно конкуриращи се мнения, да се развие способност за анализиране и регулиране на конфликти, да се повиши чувството за отговорност.

   Тренират се: сензитивността към себе си, сензитивността към другите, придобиването на социални умения чрез игра.
Обучение на мениджъри. Направления в изследването на управлението на персонала

Направления в изследването на управлението на персонала.

  1.        Тейлър (началото на века) - "икономическият човек". Преобладават икономически и технически подходи. Използват се нормативният и бюрократичният принципи.
  2.        По-късно Макс Вебер - теория за "идеалната административна организация" (бюрократичната). Принципите й се използват и до днес от някои технократски ръководители.
  3.        Елтън Мейо, Дъглас Макгрегър, Арджирис - направление за ролята на човешките отношения в организацията. Управлението на персонала да се основава на познания за природата на човека и мотивите на поведението му, на постиженията на психологията.
  4.        Фолет (съчетава тези схващания с емпиризма) - идея за участие на работниците в управлението, за създаване на условия за общност на интересите на ръководителите и подчинените.
  5.        Теория за човешките отношения: човекът е социално същество; твърдата йерархия и формализацията на организационните процеси са несъвместими с човешката природа; решаването на човешките проблеми е важна част от работата на мениджъра.
  6.        Т.н. емпирично направление (прагматично ориентирано, но с преимуществено описателно изучаване на практиката на управление). Целта е всички препоръки и норми да бъдат емпирично доказани. Това е стремеж за универсализиране на нормите на емпирична база, но нормите зависят от много неща и трудно могат да бъдат съставени. Дейл напр. изисква постоянно ориентиране към опита.
  7.        Т.н. "нова школа" в мениджърството - необходимост от изследване на операциите, които изискват комплексен подход и решаване на сложни проблеми. С развитието на системотехниката се акцентира върху действието на много фактори и необходимостта от системен подход. Прилагат се математико-статистически методи за оценка на мениджърската дейност. Същността в "посланието" на тази школа е: формиране на цели, структуриране на йерархия, предварителен анализ на дейност, максимална ефективност при ползване на алтернативни пътища към целта, количествена оценка на целите.
  8.        Ситуационно направление (най-ново) - винаги се налага конкретен анализ на ситуацията в организацията, за да се вземе правилното решение. Ситуациите, в които действа мениджърът, са толкова различни, че е трудно да се определи предварително какъв метод да се използва. Все пак са необходими теоретични познания за възможните методи, които да се приложат в конкретната ситуация на управление.


Етикети

3. Фройд (1) агнозии (1) аминокиселини (1) Апкинсън и Шайфри (1) Апраксия (1) ацетилхолин (1) базална (1) безусловен рефлекс (1) биогенни амини (1) болка (1) Бричман (1) Варолиев мост (2) вестибуларeн апарат (1) Вилхем (1) Во и Норман (1) Вунт (1) Възбудимост (1) ганглии (1) Гещалт (1) гируси (1) гръбнак (2) гръбначен стълб (2) дендритнити (1) Ейбрахам (1) Екзистенлист (1) експериментална ретроспекция (1) емпирични предложения (1) епиталамус (1) Инсайт (1) Интелектуален акт (1) КАРЕН (1) картата на Бродман (1) Крейк и Локхарг (1) латентно заучаване (1) мазолесто тяло (1) Маслоу (1) медиатор (1) междина променлива (1) метаталамус (1) мислене (1) молярен бихейвиоризъм (1) невиобихейвиоризъм (1) неврон (1) невропептиди (1) Нелсън и Коумън (1) нервната клетка (1) Области на персонологията (1) око (1) операционализъм (1) парасимпатикусова (1) персонология (1) пирамидни възвишения (1) подкрепа (1) познавателна карта (1) потребността (1) практицизъм (1) Проводимост (1) Проводната функция (1) проприорецептор (1) психологически речник (30) психология (4) Рефлексната функция (1) Речник по психология (30) САМОУВАЖЕНИЕ (1) Сеченов (1) сиво и бяло (1) симпатикусова (1) синапс (1) синаптична цепка (1) соматична нервна система (1) стимул-реакция (1) страх (1) сулкуси (1) таламуси (1) температурен усет (1) Теория за рефлекса (1) Тулвинг (1) усет (1) условен рефлекс (1) Ухо (1) ФИ-феномен (1) функционална психология (2) хипоталамус (1) ХОРНИ (1) Хуманистична теория (1) целеполагане (1) черепно-мозъчни нерви (1) Четирихълмие (1) Dictionary of Psychology (30) Maslow (1) mirnf.fhrs (3) re4nik po psixologia (30) Skinner (1) SOR (1) video (6) William James (1)

Admin is a participant in the Amazon EU Associates Programme, an affiliate advertising programme designed to provide a means for sites to earn advertising fees by advertising and linking to Amazon.co.uk
Яндекс.Метрика
Предоставено от Blogger.